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中銀國際社會服務(wù)團隊發(fā)布深度報告《中國經(jīng)濟型酒店行業(yè)：行業(yè)持續(xù)整合，“資本+品牌”加速擴張》。從競爭格局和經(jīng)營業(yè)績?nèi)胧?，分析?dāng)前經(jīng)濟型酒店行業(yè)現(xiàn)狀。重點分析了經(jīng)濟型酒店集團資本運作，內(nèi)生、外延拓展酒店全品牌的趨勢。梳理如果錦江收購鉑濤集團的傳言坐實以及首旅成功私有化如家后，對公司完善品牌、擴大會員規(guī)模以及自建 OTA 的積極影響。 對標(biāo)溫德姆酒店集團和雅高酒店集團，分析其發(fā)展、經(jīng)營模式和品牌布局。

國外對經(jīng)濟型酒店的劃分主要以價格為標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)濟型酒店是指不提供全面服務(wù)（full service）的酒店，其服務(wù)模式主要為“b&b”（住宿+早餐）。根據(jù)中國的實際情況，經(jīng)濟型酒店是指以大眾旅行者和中小商務(wù)者為主要服務(wù)對象，以客房為唯一或核心產(chǎn)品，價格低廉（一般在 300 元人民幣以下），服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，環(huán)境舒適，硬件上乘，性價比高的現(xiàn)代酒店業(yè)態(tài)。成本控制、會員制和差異化經(jīng)營是經(jīng)濟型酒店的三大優(yōu)勢，但同時也面臨行業(yè)競爭加劇、人工租金成本上漲等壓力。本文詳細(xì)闡述了國內(nèi)經(jīng)濟型酒店競爭格局以及海外對標(biāo)酒店集團——溫德姆和雅高的發(fā)展歷程和經(jīng)營特點，錦江股份和首旅酒店均有望享受行業(yè)整合機遇，通過“資本+品牌”的快速擴張，實現(xiàn)資產(chǎn)和盈利的雙增長。

主要觀點

經(jīng)濟型酒店競爭格局：2000 年至 2014 年，我國經(jīng)濟型酒店行業(yè)的門店和客房規(guī)模持續(xù)擴張。2000 年至 2009 年是經(jīng)濟型酒店發(fā)展的“黃金十年”。自 2010 年開始，經(jīng)濟型酒店增速趨緩，并逐漸形成寡頭壟斷的格局。如家酒店、7 天酒店、漢庭酒店和錦江之星擁有較高的市場份額。2014 年前十大經(jīng)濟型酒店品牌的市場份額達(dá)到 67.7%。

經(jīng)濟型酒店經(jīng)營業(yè)績承壓：2012 年至 2014 年，經(jīng)濟型酒店經(jīng)歷了出租率下滑導(dǎo)致的 RevPAR 下跌。租金（含水電）和人工是經(jīng)濟型酒店集團面臨的兩大主要成本，二者之和占營業(yè)成本比重超過 50%。為了緩解租金和人工成本的壓力，經(jīng)濟型酒店提升加盟店占比，采用輕資產(chǎn)運營模式。

品牌向中高端延伸：經(jīng)濟型酒店巨頭加速布局中高端市場，追求全品牌化發(fā)展。鉑濤打造了麗楓、潮漫、希岸、喆.啡等一批個性化中端酒店品牌；華住在通過高端酒店子品牌“禧玥”打入高端市場。2014年連鎖酒店高端品牌排名中，隸屬于錦江國際酒店集團的錦江酒店位列第一，擁有 125 家門店和 3.8 萬間客房。

經(jīng)濟型酒店經(jīng)營特點與優(yōu)勢：相對于星級酒店，成本控制、會員制和差異化經(jīng)營是經(jīng)濟型酒店的三大優(yōu)勢。經(jīng)濟型酒店一般會通過精簡裝修、限制客房面積、減少客用品支出、外包服務(wù)來節(jié)約成本。大部分經(jīng)濟型酒店都會采用會員制，通過一系列的優(yōu)惠和特殊權(quán)益吸引客戶自愿加入，還會提供差異化特權(quán)，維系其余客戶的長期關(guān)系。

如果錦江收購鉑濤傳言坐實，協(xié)同效應(yīng)明顯： “錦江+鉑濤”將擁有客房 47.6 萬間，門店數(shù) 4585 家，成為中國酒店集團的新航母。二者將在門店地域分布上形成良好的互補，錦江也可以進一步借助鉑濤強大的會員優(yōu)勢和在自建 OTA 的先發(fā)優(yōu)勢，坐享鉑濤發(fā)展的紅利。

首旅酒店私有化如家的交易已經(jīng)進入實質(zhì)操作階段。首旅私有化如家后，總體酒店數(shù)將達(dá)到 2979 家，擁有超過 35.4 萬間客房，僅次于“錦江+鉑濤”（若坐實）的規(guī)模，成為第二大酒店集團。此次首旅私有化如家，除了通過換股也實現(xiàn)了混合所有制改革，私有化如家回歸中國資本市場外，其意圖也在于通過整合如家旗下豐富的經(jīng)濟型酒店資源，打造高、中、低端全酒店品牌的上市公司。另外，首旅看重如家經(jīng)濟型酒店龐大的會員體系，有望借助如家的會員體系并進行有機的整合，或?qū)⑻岣呤茁闷煜鲁蓡T酒店客源支撐。

投資摘要

經(jīng)濟型酒店行業(yè)：漸成寡頭壟斷格局

2000年至2014年，我國經(jīng)濟型酒店行業(yè)的門店和客房規(guī)模持續(xù)擴張。2000年至2009年是經(jīng)濟型酒店發(fā)展的“黃金十年”，自2010年開始，經(jīng)濟型酒店增速趨緩，并逐漸形成寡頭壟斷的格局。其中，如家酒店、7天酒店、漢庭酒店和錦江之星擁有較高的市場份額。截至2014年12月31日，如家酒店的市場份額達(dá)到16.8%，擁有2135家門店，超過23.3萬間客房。7天、漢庭和錦江之星的市場份額分別為13.9%、12.4%、7.4%。

經(jīng)濟型酒店業(yè)績下滑：出租率下滑，租金和人工成本趨高

2012年至2014年，如家、漢庭和錦江之星的出租率下滑，平均房價沒有明顯變動。由于漢庭較高的出租率和平均房價，2008年至2014年的RevPAR高于其他三家酒店。2014年漢庭的RevPAR為159元/間，錦江之星147元/間，如家142元/間。近三年入住率的下滑導(dǎo)致RevPAR呈現(xiàn)遞減趨勢。 租金（含水電）和人工是經(jīng)濟型酒店面臨的兩大成本。自2012年開始，如家、華住和錦江酒店集團的租金（含水電）占營業(yè)成本比重逐年提升。人工成本占營業(yè)成本比重一般在20%-30%。2014年四大經(jīng)濟型酒店集團的租金（含水電）與人工成本之和占比超過50%。為了緩解租金和人工成本的壓力，經(jīng)濟型酒店增加加盟店占比，放緩直營店的擴張速度。

經(jīng)濟型酒店VS.星級酒店

相對于星級酒店，成本控制、會員制和差異化經(jīng)營是經(jīng)濟型酒店的三大優(yōu)勢。經(jīng)濟型酒店一般會通過精簡裝修、限制客房面積、減少客用品支出、外包服務(wù)來節(jié)約成本。大部分經(jīng)濟型酒店都會采用會員制，通過一系列的優(yōu)惠和特殊權(quán)益吸引客戶自愿加入，維系其余客戶的長期關(guān)系。除了延時預(yù)定保留時間、延時退房時間、提早入住、無等待退房、贈送早餐等預(yù)定和入住時的權(quán)益外，還會提供差異化特權(quán)，如免費的班車接送等。

內(nèi)生、外延布局中高端品牌

經(jīng)濟型酒店在經(jīng)過近十年的快速發(fā)展，在2010年達(dá)到頂峰后，經(jīng)濟型酒店績效出現(xiàn)了拐點，呈現(xiàn)下滑態(tài)勢。經(jīng)濟型酒店巨頭在經(jīng)濟型酒店利潤縮窄的背景下，紛紛加速布局中高端市場，追求全品牌化發(fā)展。

錦江收購鉑濤傳言

如果錦江收購鉑濤傳言坐實，“錦江+鉑濤”將擁有客房47.6萬間，門店數(shù)4585家，成為中國酒店集團的新航母。錦江酒店集團旗下錦江之星主要分布華東地區(qū)，而鉑濤酒店集團旗下7天酒店主要分布在華南、華中和西南地區(qū)。二個集團旗下重要的經(jīng)濟型酒店品牌在地域分布上形成了良好的互補。截至2014年末，錦江之星會員總數(shù)達(dá)到1,674萬人，再加上鉑濤超過8000萬會員，不考慮會員重合，那么“錦江+鉑濤”將擁有超過1億的會員。鉑濤自建OTA的意圖十分明顯，2014年8月，與港中旅維景酒店簽署戰(zhàn)略聯(lián)盟協(xié)議，雙方會員能夠通過彼此的預(yù)訂平臺預(yù)訂對方酒店，享受對應(yīng)的會員權(quán)益和積分；2015年5月，參與了攜程對藝龍的收購，持股比例達(dá)到30%，成為鉑濤布局自己的OTA平臺的一個重要籌碼。而錦江之星至今沒有明顯地啟動自建OTA的進程，如果此次收購傳聞坐實，那么可以坐享鉑濤自建OTA的紅利。

首旅酒店私有化如家的交易已經(jīng)進入實質(zhì)操作階段

首旅私有化如家后，總體酒店數(shù)將達(dá)到2979家，擁有超過35.4萬間客房，僅次于”錦江+鉑濤”（若坐實）的規(guī)模，成為第二大酒店集團。首旅酒店旗下經(jīng)濟型酒店無論從門店數(shù)和收入占比都較低，共有門店57家，收入占比僅為25.1%。此次首旅私有化如家，除了通過換股也實現(xiàn)了混合所有制改革，私有化如家回歸中國資本市場外，其意圖也在于通過整合如家旗下豐富的經(jīng)濟型酒店資源，打造高、中、低全酒店品牌的上市公司。另外，首旅看重如家經(jīng)濟型酒店龐大的會員體系?！笆茁脜R”是首旅酒店集團于2014年全新推出的忠誠客戶計劃，公司會員規(guī)模達(dá)到10萬，首旅借助如家的會員體系并進行有機的整合，或?qū)⒂行岣呤茁闷煜鲁蓡T酒店客源支撐。首旅酒店旗下的景區(qū)板塊將為如家酒店集團注入新的活力。

如家收購莫泰案例：莫泰出租率、平均房價顯著提升

2011年10月如家收購莫泰后，莫泰逐漸擺脫經(jīng)營指標(biāo)較差的陰影，出租率得到顯著提升，平均房價也逐漸接近如家的水平。而如家（剔除莫泰）的平均房價和出租率均呈現(xiàn)下滑趨勢。僅從7天私有化前的經(jīng)營指標(biāo)看，出租率和平均房價在2011年和2012年都低于錦江之星。

溫德姆酒店集團：外延收購建立品牌金字塔

溫德姆酒店集團（Wyndham Hotel Group）品牌布局總體而言遵循金字塔型分布，經(jīng)濟型酒店品牌作為集團的基礎(chǔ)，門店和客房數(shù)量占據(jù)絕對優(yōu)勢。2014年集團中有7個經(jīng)濟型酒店品牌，7個中端品牌，4個中高端品牌，1個高端品牌和1個超高端品牌。其中，12個品牌通過外延式收購取得。

雅高集團：委托管理經(jīng)營模式為主

雅高集團（Accor）是國際領(lǐng)先的酒店集團和歐洲最大的酒店集團，旗下14個品牌，在世界92個國家擁有3717家酒店和超過48萬間客房。從經(jīng)濟型到高端奢華店，雅高提供了全系列不同檔次的酒店服務(wù)，雅高集團旗下共有5個經(jīng)濟型酒店品牌，5個中端酒店品牌和5個高端奢華酒店品牌。酒店的經(jīng)營模式上看，委托管理的酒店占比達(dá)到33%，是雅高集團主要的經(jīng)營模式，特別是委托管理的高端奢華酒店占比達(dá)到70%。經(jīng)濟型酒店的主要經(jīng)營模式是特許經(jīng)營（加盟），占比達(dá)到35%。

經(jīng)濟型酒店增速趨緩，主要分布于一二線城市

國外對經(jīng)濟型酒店的劃分主要以價格為標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)濟型酒店是指不提供全面服務(wù)（full service）的酒店，其服務(wù)模式主要為“b&b”（住宿+早餐）。根據(jù)中國的實際情況，經(jīng)濟型酒店是指以大眾旅行者和中小商務(wù)者為主要服務(wù)對象，以客房為唯一或核心產(chǎn)品，價格低廉（一般在300元人民幣以下），服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，環(huán)境舒適，硬件上乘，性價比高的現(xiàn)代酒店業(yè)態(tài)。

2000年至2014年，我國經(jīng)濟型酒店行業(yè)的門店和客房規(guī)模持續(xù)擴張。經(jīng)濟型酒店的酒店數(shù)由2000年的23家增至2014年15439家，CAGR達(dá)到59.2%；客房數(shù)由2000年的3239間增至1525471間，CAGR達(dá)到55.2%。

2000年至2009年是經(jīng)濟型酒店發(fā)展的“黃金十年”，酒店數(shù)CAGR達(dá)到76.2%，客房數(shù)CAGR達(dá)到71.4%。從2010年開始，經(jīng)濟型酒店增速趨緩，2010年至2014年，酒店數(shù)CAGR僅為31.8%，客房數(shù)CAGR僅為26.4%。

2012年，江蘇省、廣東省、上海等省級行政區(qū)的經(jīng)濟型連鎖酒店客房總數(shù)位居全列，其中，江蘇省客房數(shù)超過12.3萬間，占比達(dá)到12.56%。從城市的角度看，經(jīng)濟型連鎖酒店主要分布于一二線城市，上海市經(jīng)濟型連鎖酒店客房總數(shù)最多，約9.3萬間，占比達(dá)到9.47%。

經(jīng)濟型酒店競爭愈發(fā)激烈，出租率下滑明顯

經(jīng)濟型酒店漸成寡頭壟斷格局

我國經(jīng)濟型酒店逐漸形成寡頭壟斷的格局，2014年前十大經(jīng)濟型酒店品牌的市場份額達(dá)到67.7%。其中，如家酒店、7天酒店、漢庭酒店和錦江之星位列前四，其中，如家酒店的市場份額達(dá)到16.8%，擁有2135家門店，超過23.3萬間客房。7天、漢庭和錦江之星的市場份額分別為13.9%、12.4%、7.4%。

出租率下滑明顯，漢庭RevPAR搶眼

2011年至2014年，漢庭的出租率明顯高于其他三家酒店，在90%左右；而如家和錦江之星的出租率基本保持在85%左右。2012年至2014年，如家、漢庭和錦江之星的出租率下滑。

7天酒店在私有化前的平均房價低于其他三家酒店，在160元/間左右，2010年比漢庭酒店的平均房價低17.8%。而漢庭酒店和錦江之星的平均房價一直在180元/間左右，高于其他兩家酒店。2012年至2014年，各經(jīng)濟型酒店的平均房價沒有明顯變動。

由于漢庭較高的出租率和平均房價，2008年至2014年的RevPAR高于其他三家酒店。2014年漢庭的RevPAR為159元/間，錦江之星147元/間，如家142元/間。近三年入住率的下滑導(dǎo)致RevPAR呈現(xiàn)遞減趨勢。

租金和人工成本壓力增大，經(jīng)濟型酒店提高加盟店比重

租金（含水電）和人工是經(jīng)濟型酒店集團面臨的兩大成本。自2012年開始如家、華住和錦江酒店集團的租金（含水電）占營業(yè)成本比重逐年提升。2014年，華住酒店集團的租金（含水電）占比高達(dá)48.2%。錦江股份的財報與其他三家美股上市公司標(biāo)準(zhǔn)有差異，不具有可比性（除錦江外，其他三家公司均不披露僅經(jīng)濟型酒店的數(shù)據(jù)）， 2014年錦江股份的租金（含水電）占比為31.8%。

四大經(jīng)濟型酒店集團的人工成本占營業(yè)成本比重一般在20%-30%。2014年錦江酒店集團人工成本占營業(yè)成本比重26%，而租金（含水電）與人工成本之和占比超過50%。另外三家每股上市公司的租金（含水電）與人工成本占比超過60%，以如家為例，2014年如家人工成本占營業(yè)成本比重21.4%，租金（含水電）與人工成本總體占比65%。

為了緩解租金和人工成本的壓力，經(jīng)濟型酒店采取輕資產(chǎn)經(jīng)營模式，提高加盟店占比，放緩直營店的擴張速度。以如家為例，加盟店占比從2010年的44%提升至2014年的65%。

盈利能力：錦江、華?。ㄔ瓭h庭）下滑，如家反彈

自2012年開始，錦江股份毛利率、凈利率均呈現(xiàn)下滑趨勢，2014年毛利率18.3%，凈利率8.8%。如家酒店集團在2010年至2012年盈利水平大幅下滑后略有回升，2014年毛利率16.7%，凈利率8.2%。

經(jīng)濟型酒店經(jīng)營特點與優(yōu)勢

經(jīng)濟型酒店的三大優(yōu)勢：成本控制、會員制、差異化經(jīng)營

1 嚴(yán)控成本，價位吸引

經(jīng)濟型酒店在運營管理上采取低成本戰(zhàn)略：一是通過簡潔的裝修節(jié)約建造成本，分店客房數(shù)量較少，大多在100-200間，而且對客房面積有一定限制，多為15-20平方米；客房內(nèi)的衣柜都是敞開式，電視機是小型的。二是購買實用的客用品節(jié)約支出。三是利用服務(wù)外包節(jié)約經(jīng)營成本，如訂票、租車業(yè)務(wù)。四是統(tǒng)一培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)降低人員成本，管理結(jié)構(gòu)是扁平的，每個店長上面沒有分區(qū)經(jīng)理。

2 連鎖模式和會員制提高客戶忠誠度

大部分經(jīng)濟型酒店都會采用會員制，通過一系列的優(yōu)惠和特殊權(quán)益吸引客戶自愿加入，維系其余客戶的長期關(guān)系。如家、鉑濤、華住、錦江酒店集團的會員卡制度各有特色，一般來講，會員卡分為3-4個等級，最低等級的會員卡免費取得，高等級的則有入會門檻，例如入會費、入住次數(shù)等。會員卡等級越高，享有的優(yōu)惠和權(quán)益越豐富。

會員卡在預(yù)定和入住時的權(quán)益主要包括以下幾種：延時預(yù)定保留時間、延時退房時間、提早入住、無等待退房、贈送早餐。而不同集團的會員卡又會提供差異化特權(quán)，例如如家集團的金會員和鉑金會員提供免費的班車接送，方便會員出行。

會員卡制度有效地增加連鎖酒店的客戶粘性。以如家集團為例，2014年個人會員預(yù)定渠道占所有預(yù)定渠道的62.1%，其中個人會員直接通過酒店預(yù)定的比例達(dá)到32.8%，個人會員通過中央預(yù)定系統(tǒng)預(yù)定的比例達(dá)到29.3%。

3 明確市場定位，力求差異化

酒店集團巨頭一方面力求在經(jīng)濟型酒店領(lǐng)域內(nèi)部做到品牌細(xì)分，如華住推出的“海友酒店”的主力房價在100-150元/間（遠(yuǎn)低于漢庭）；另一方面在集團內(nèi)部的中高端品牌也追求諸如全智能、咖啡主題、藝術(shù)氣息等個性化設(shè)計。

經(jīng)濟型酒店得益于較高的出租率，RevPAR高于三星級酒店

經(jīng)濟型酒店RevPAR一般略高于三星級酒店。三星級酒店的平均房價高于經(jīng)濟型20-30元，但三星級酒店的出租率僅為50%-60%，遠(yuǎn)低于經(jīng)濟型酒店80%-95%的出租率，拉低三星級酒店的RevPAR。

行業(yè)整合加劇，資本運作再掀高潮

經(jīng)濟型酒店集團通過內(nèi)生、外延布局中高端品牌 經(jīng)濟型酒店在經(jīng)過近十年的快速發(fā)展，在2010年達(dá)到頂峰后，經(jīng)濟型酒店績效出現(xiàn)了拐點，呈現(xiàn)下滑態(tài)勢。經(jīng)濟型酒店巨頭在經(jīng)濟型酒店利潤縮窄的背景下，紛紛加速布局中高端市場，追求全品牌化發(fā)展。鉑濤完成對7天的私有化收購后，以創(chuàng)業(yè)工場的概念迅速打造了麗楓、潮漫、希岸、喆.啡等一批個性化中端酒店品牌。華住在2012年通過高端酒店子品牌“禧玥”打入高端市場。

經(jīng)濟型酒店集團進軍中高端品牌的效果十分顯著。2014年連鎖酒店高端品牌排名中，隸屬于錦江國際酒店集團的錦江酒店位列第一，客房數(shù)和門店數(shù)遠(yuǎn)高于首旅建國。中端品牌前十名中，經(jīng)濟型酒店集團占有三個席位，其中，第二名全季、第三名星程隸屬于華住酒店集團，第四名和頤隸屬于如家酒店集團。

并購傳言：錦江收購鉑濤能否坐實？ 1 “錦江+鉑濤”將超越如家成為酒店集團新航母

近日，市場有消息傳出錦江股份意圖收購波濤酒店集團，如果此項收購傳聞坐實，按照2014年酒店集團規(guī)模來計算，“錦江+鉑濤”將擁有客房超過47.6萬間，門店數(shù)4585家，超過原本排名第一的如家酒店集團，一舉成為中國酒店集團的新航母。

2 地區(qū)分布協(xié)同

僅從經(jīng)濟型酒店門店地域分布，錦江酒店集團旗下錦江之星主要分布華東地區(qū)，而鉑濤酒店集團旗下7天酒店主要分布在華南、華中和西南地區(qū)。二個集團旗下重要的經(jīng)濟型酒店品牌在地域分布上形成了良好的互補。

3 會員資源共享

截至2014年12月31日，錦江之星會員總數(shù)達(dá)到1,674萬人，其中錦江之星交行聯(lián)名卡已發(fā)展到145.0萬張，錦尚卡（積分類卡）1,123.3萬張。包括國際國內(nèi)著名品牌企業(yè)在內(nèi)的客戶數(shù)量突破10.5萬家。再加上鉑濤超過8000萬會員，不考慮會員相互重合，那么“錦江+鉑濤”將擁有超過1億的會員。

4 錦江在自營預(yù)訂領(lǐng)域有望實現(xiàn)“彎道超車”

錦江之星是首家公開要求停止預(yù)定返現(xiàn)的經(jīng)濟型酒店，2012年，錦江之星要求簽約的20多家OTA渠道停止在其網(wǎng)站上進行所有錦江之星的預(yù)訂返現(xiàn)，而且要求OTA渠道預(yù)訂銷售的酒店客房價格與錦江之星官網(wǎng)價格保持一致。自此，拉開了酒店集團與OTA渠道的戰(zhàn)爭。 這些經(jīng)濟型酒店集團在要求OTA停止返現(xiàn)優(yōu)惠的同時，也在緊鑼密鼓地布局自營渠道。2015年5月，鉑濤參與了攜程對藝龍的收購，持股比例達(dá)到30%，成為鉑濤布局OTA平臺的一個重要籌碼。錦江之星至今沒有明顯地啟動自建渠道的進程，如果此次收購傳聞坐實，那么可以坐享鉑濤自營渠道的紅利。

首旅私有化如家

1 收購方案

首旅酒店在2015年7月21日發(fā)布設(shè)立境外特殊目的公司方案的公告，標(biāo)志著首旅酒店私有化如家的交易已經(jīng)進入實質(zhì)操作階段。2015年6月11日，首旅酒店向如家發(fā)出非具約束力私有化提議函，首旅酒店及關(guān)聯(lián)方Poly Victory Investments Limited、攜程、沈南鵬、梁建章、孫堅共同組成買方集團，向如家提交非具約束力的私有化提議函，擬以每股美國存托股份（每股美國存托股份為兩股普通股）32.81美元的價格收購非由買方集團持有的如家已發(fā)行全部流通股。

重組方案包括以下三個步驟：1、首旅酒店以現(xiàn)金方式收購非由買方集團持有的如家已發(fā)行全部流通股股份，并通過長表合并方式實現(xiàn)如家私有化；2、首旅酒店與買方集團其他成員簽署換股協(xié)議，分別收購poly victory、攜程、沈南鵬、梁建章、孫堅等人或其關(guān)聯(lián)人士或關(guān)聯(lián)投資主體合計持有的如家約35%的股份，并發(fā)行股份募集配套資金；3、首旅集團向沈南鵬等人發(fā)行私募可交換公司債券，沈南鵬等人通過換股獲得首旅酒店8%股份。

2 打造高、中、低端全酒店品牌

截至2014年12月31日，首旅酒店成員酒店的家數(shù)已由2013年底的120家上升至169家，客房規(guī)模由28,575間上升至37,458間。除了成員酒店，首旅酒店另有三家產(chǎn)權(quán)酒店，分別是民族飯店、京倫飯店和前門飯店。公司收購南苑股份和2014年部分簽約項目自2015年1月方進入統(tǒng)計口徑，南苑股份旗下4家自有產(chǎn)權(quán)酒店、1家租賃酒店與1家管理酒店，涵蓋中高端不同星級酒店。按照2014年數(shù)據(jù)計算，首旅私有化如家后，總體酒店數(shù)將達(dá)到2979家，擁有超過35.4萬間客房，僅次于”錦江+鉑濤”（若坐實）的規(guī)模，成為第二大酒店集團。

首旅酒店所有成員酒店與產(chǎn)權(quán)酒店中，首旅建國是首旅酒店旗下高端品牌，截至2014年底共有門店97家，占比達(dá)到56.4%。首旅京倫和三家產(chǎn)權(quán)酒店定位中高端，共有門店18家，占比10.5%，中高端酒店收入占比67.1%。而首旅酒店旗下經(jīng)濟型酒店無論從門店數(shù)和收入占比都較低，品牌包括欣燕都和雅客怡家，共有門店57家，收入占比僅為25.1%。

此次首旅私有化如家，除了通過換股也實現(xiàn)了混合所有制改革，私有化如家回歸中國資本市場外，其意圖也在于通過整合如家旗下豐富的經(jīng)濟型酒店資源，打造高、中、低端全酒店品牌的上市公司。首旅酒店很可能會將旗下的品牌進行整合和梳理，使其在各地的高、中、低端酒店分布更加合理，實現(xiàn)客源資源共享，同時還可以自主調(diào)整地區(qū)分布、調(diào)整數(shù)量結(jié)構(gòu)，便于統(tǒng)一思路對外競爭。

3 首旅酒店積極進行資本運作完善品牌

首旅酒店集團實施”品牌+資本”戰(zhàn)略，以酒店品牌運營管理為核心，借鑒國際化酒店集團運營模式，通過積極的資本運作形成完善的品牌體系。公司借助首旅集團酒店板塊的資源并充分發(fā)揮上市公司優(yōu)勢，積極地實施內(nèi)外部行業(yè)整合與并購。此次對如家的私有化，也符合首旅通過資本運作完善品牌的發(fā)展戰(zhàn)略。

4 “首旅匯”得益于如家龐大的會員體系及大數(shù)據(jù)渠道

看重的是經(jīng)濟型酒店龐大的會員體系也是首旅酒店私有化如家的因素之一。“首旅匯”是首旅酒店集團于2014年全新推出的忠誠客戶計劃，公司會員規(guī)模達(dá)到10萬。而如家的2014年會員數(shù)達(dá)到2300萬，首旅對如家的會員體系進行有機整合，將大大擴張首旅旗下成員酒店客源支撐。首旅酒店旗下的景區(qū)板塊將為如家酒店集團注入新的活力。

”互聯(lián)網(wǎng)+酒店“不僅講求以住宿需求為入口，在碎片時間為旅客提供全方位生活服務(wù)的生態(tài)化酒店業(yè)態(tài)，更強調(diào)如何有效地使用大數(shù)據(jù)資源，探索更加便捷的服務(wù)模式，聚焦住店體驗環(huán)節(jié)。如家與阿里的深度合作，一方面借助阿里的百萬用戶資源，實現(xiàn)“信用住“、支付寶掃碼退房支付等“急速服務(wù)”和精準(zhǔn)營銷；另一方面，實現(xiàn)了以住宿為入口，為游客提供”酒店+優(yōu)惠門票“出行一站式服務(wù)。

1. 聯(lián)合“芝麻信用”打造“信用住” 先入住后付款免排隊：信用良好的用戶在“阿里旅行”預(yù)定如家酒店集團旗下所有酒店，就可體驗“零押金無擔(dān)保急速退房”服務(wù)?！靶庞米　狈?wù)讓復(fù)雜的付款流程簡化，持續(xù)提升酒店運營效率和用戶體驗。

2. 酒店加門票出行一站式：入住酒店后享“阿里旅行-去啊-景點門票掃碼購票”最低6折的優(yōu)惠價格。入住酒店后只需在前臺掃碼購票即可以優(yōu)惠價購入景點門票，優(yōu)惠的同時還節(jié)省了排隊買票的時間，為游客出游提供了“一站式解決方案”。

3. 掃碼支付讓退房顛覆傳統(tǒng)模式：目前，如家酒店集團旗下四個品牌：如家酒店、莫泰酒店、如家精選酒店及云上四季酒店，作為首批酒店品牌之一已于支付寶達(dá)成合作。如家酒店集團旗下接近3000家門店已經(jīng)支持支付寶付款，其中如家酒店為本次合作中酒店分布最多的酒店品牌?？腿嗽陔x店時，只要出示支付寶付款碼給收銀員掃一掃，2秒就可完成付款，方便快捷。

4. 聯(lián)合“支付寶服務(wù)窗”首推“如家青春卡”：與支付寶錢包進行合作，通過大數(shù)據(jù)將服務(wù)人群精準(zhǔn)細(xì)分，篩選出學(xué)生人群作為本次活動的受眾對象。如家酒店集團在支付寶服務(wù)窗中推出了“青春卡”的活動。在校大學(xué)生免費注冊“如家青春卡”立享85折，廣大學(xué)生朋友在充值飯卡時可收到注冊青春卡的提示，根據(jù)提示進入服務(wù)窗，即可注冊。截止至7月，如家酒店集團通過與支付寶的合作，青春卡會員數(shù)累計達(dá)到30余萬人。

如家收購莫泰案例——莫泰經(jīng)營業(yè)績向好

2011年10月，如家收購莫泰后，進行了整合IT系統(tǒng)、改進門店裝修、引入標(biāo)準(zhǔn)化管理制度等一系列改善措施，莫泰的出租率得到顯著提升。2012年4季度莫泰的出租率較2011年4季度提高了3.9個百分點。整合后，莫泰的平均房價也逐漸接近如家的水平，在出租率和平均房價均有所改善的情況下，莫泰的RevPAR在2012年4季度同比增長9.7%。 如家完成對莫泰的整合之后，從內(nèi)控、管理、人事和酒店設(shè)施方面進行了改善：

1. 在內(nèi)控方面，將如家的標(biāo)準(zhǔn)化管理體系引入莫泰，在莫泰建立一套新管理標(biāo)準(zhǔn)，將莫泰各家門店的物品采購與人力支出成本，統(tǒng)一歸入如家運營平臺，改變以往由莫泰店長與投資方主導(dǎo)門店經(jīng)營開銷的操作模式，將莫泰酒店管理、財務(wù)分析與收支、采購等IT系統(tǒng)整合進如家IT體系。

2. 在管理上方面，2012年1月如家企業(yè)大學(xué)部門對所有莫泰門店店長啟動一輪業(yè)務(wù)培訓(xùn)，由如家集團運營、財務(wù)、人事部門負(fù)責(zé)人輪流向他們講課灌輸如家標(biāo)準(zhǔn)化管理制度，培訓(xùn)結(jié)束他們需要通過測試，達(dá)到合格畢業(yè)要求才能上崗擔(dān)任店長工作。

3. 在人事方面，從多個方面對人事制度進行改革,一方面提高福利穩(wěn)定信心,另一方面調(diào)整團隊，促進改革。如：新標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行情況及2011年經(jīng)營利潤，不再計入莫泰各家門店店長的當(dāng)年績效考核；將自身員工關(guān)愛工程復(fù)制到莫泰，在每家莫泰門店開出幾個房間作為員工宿舍并統(tǒng)一員工餐飲標(biāo)準(zhǔn)，還成立“員工之家”一改以往莫泰員工宿舍擁擠狀況；對莫泰的人事整合，分成管理層、區(qū)域經(jīng)理和店長三大步驟。多數(shù)區(qū)域經(jīng)理出現(xiàn)換崗，引進如家方面人員；店長調(diào)整的比例在10%-15%。

4. 在酒店設(shè)施方面，將莫泰原有時尚新概念裝修風(fēng)格增添簡約清新元素，并完成70%門店裝修改造；還將用于更換毛巾床單與裝備維修費用從莫泰門店業(yè)績考核項目扣除，讓各門店不再為成本節(jié)約而耽誤日常物品更新維護工作。

如家收購莫泰168后，如家的平均房價和出租率均呈現(xiàn)下滑趨勢。2012年3季度，出租率為92.7%，同比降低1.4個百分點；平均房價177元，同比下降1.7%。出租率和平均房價的表現(xiàn)拖累2012年3季度RevPAR同比下降3%。

溫德姆酒店集團：以經(jīng)濟型酒店為基石，外延式并購搭建金字塔型品牌布局

溫德姆酒店集團（Wyndham Hotel Group）是Wyndham Worldwide (WYN)旗下三大子公司之一，是全球規(guī)模最大（以酒店數(shù)計）、業(yè)務(wù)最多元化的酒店集團，旗下經(jīng)營的品牌從高檔酒店品牌到經(jīng)濟型酒店品牌一應(yīng)俱全，為不同經(jīng)濟實力的消費群體提供多樣化的選擇。截至2014年12月31日，集團在全球擁有7645家門店和超過66萬間客房。

溫德姆酒店集團的品牌布局總體而言遵循金字塔型分布，經(jīng)濟型酒店品牌作為集團的基礎(chǔ)，門店和客房數(shù)量占據(jù)絕對優(yōu)勢。2014年溫德姆結(jié)束其奢華品牌Dream Brand的特許經(jīng)營權(quán)后，集團中經(jīng)濟型酒店品牌有7個，如很多耳熟能詳?shù)钠放艱ays Inn, Super 8, Howard Johnson Express，門店占比75.3%，客房占比62.2%。溫德姆另有7個中端品牌，4個中高端品牌，1個高端品牌和1個超高端品牌。

在溫德姆旗下7645家酒店中，7585家酒店采用特許經(jīng)營（加盟）的模式。特許經(jīng)營是指特許人將自己擁有的商標(biāo)、商號、產(chǎn)品、專利和專有技術(shù)、經(jīng)營模式等以特許經(jīng)營合同的形式授予受許人使用，受許人按照收入的一定比例向特許人支付相應(yīng)的費用。另外，溫德姆有58家酒店采用委托管理模式，即公司向酒店擁有人提供綜合酒店管理服務(wù)來換取酒店收入一定比例的管理費。溫德姆只有2家酒店是自有的，大比例的特許經(jīng)營模式的營業(yè)結(jié)構(gòu)有效地降低了集團的營業(yè)成本。 溫德姆旗下12個品牌通過外延式收購取得。2015年2月2日，溫德姆完成了對Dolce Hotels and Resorts的現(xiàn)金收購，完善了其高端酒店和會議中心品牌。為中國旅客較為熟悉的Days Inn和Super 8經(jīng)濟型酒店品牌分別是在1992年和1993年完成收購的。

雅高集團：品牌均衡發(fā)展，委托管理經(jīng)營模式為主

雅高集團（ACCOR）是國際領(lǐng)先的酒店集團和歐洲最大的酒店集團，旗下14個品牌，在世界92個國家擁有3717家酒店和超過48萬間客房。雅高集團總部設(shè)在巴黎，前身Novotel SIEH Group成立于1967年，并于1983年與Jacques Borel International合并成為雅高集團。從經(jīng)濟型到高端奢華，雅高提供了全系列不同檔次的酒店服務(wù)，雅高集團旗下共有5個經(jīng)濟型酒店品牌，5個中端酒店品牌和5個高端奢華酒店品牌。

雅高集團旗下經(jīng)濟型酒店客房數(shù)超過22.8萬間，占客房總數(shù)的47%；中端酒店客房數(shù)超過18.7萬間，占客房總數(shù)38%；高端奢華酒店客房數(shù)超過7.1萬間，占客房總數(shù)15%。

酒店的經(jīng)營模式上看，委托管理的酒店占比達(dá)到33%，是雅高集團主要的經(jīng)營模式，特別是委托管理的高端奢華酒店占比達(dá)到70%，委托管理的中端酒店占比達(dá)到37%。經(jīng)濟型酒店的主要經(jīng)營模式是特許經(jīng)營（加盟），占比達(dá)到35%。

雅高集團旗下Novotel, ibis（及衍生品牌ibis Styles and ibis budget）, Formule1（后更名hotelF1）等品牌是內(nèi)生的，而另外一些知名品牌，如Sofitel, Red Roof Inn（2007年出售）是通過收購取得。

2002年4月，雅高并購了在華南及東南亞頗具實力的國際連鎖酒店集團Century和Zenith，使其在中國的酒店數(shù)目翻倍，并與首旅集團合作，廣泛地進入中國市場。2014年12月14日，雅高集團宣布與華住酒店集團的長期戰(zhàn)略合作，致力于在中國建立多品牌的酒店公司，擁有超過2000家酒店。此次戰(zhàn)略合作的目的將雅高集團的國際知名品牌與華住酒店集團在中國覆蓋率與知名度相結(jié)合。截至2014年底，雅高集團在中國擁有8個品牌下144家酒店。