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十九世紀英國首相帕麥斯頓說過一句話，“沒有永遠的朋友，只有永遠的利益”。后來這句話不僅在政治層面被屢屢證實，在經濟領域也同樣如此。如今，這句名言再一次被印證是發(fā)生在中國互聯(lián)網行業(yè)的O2O領域。

近日，有消息傳出，此前一直跟“干爹”阿里不和的美團，在和大眾點評合并，又跟金主騰訊眉來眼去之后，終于跟阿里開始決裂。雙方的“交戰(zhàn)”似乎也頗為激烈，消息稱一方面阿里很有可能不會跟投新美大新一輪的融資，甚至還可能退出新美大；另一方面也有消息表示，美團也快速地以要求商戶全面停用支付寶還以顏色。更有不少商家爆料出，其地推團隊甚至開始打砸支付寶的店面物料。

早在美團和大眾點評合并之后，土妖就明確表示“一山不容二虎”、“騰訊進阿里出”。隨著張濤的逐步退出，第一個預言已經得以證實；而第二個預言也已開始慢慢的成為了事實。如果棋局真是完全按照這么走：騰訊成為新美大的幕后金主；阿里轉投自己的親兒子口碑；百度強勢加碼百度糯米，那么O2O的大戰(zhàn)該會如何演進呢？土妖認為O2O大戰(zhàn)本質上是在移動互聯(lián)時代，BAT對連接人與服務大權的爭奪，阿里火燒新美大，到底是幫了誰的忙，不妨仔細解讀一番：

騰訊新美大：如何上演缺錢的整合戲碼？

先來說一說新美大。坦白講，美團和大眾點評合作，比兩者單獨作戰(zhàn)要好，但是合并之后也不是萬事大吉，相反對新美大來說前路同樣是困難重重。

首先，最重要的是整合問題

可能有人會說，“如今不是已經定了張濤退、王興進了么，還會有什么問題？”實際上，誰進誰退，在美團大眾點評合并之前，這些其實都是早都已經談定了的。這里所謂的整合問題，一是指團隊、二是指業(yè)務。

土妖一直認為，相比于創(chuàng)始人進退，骨干團隊的真正融合、整合才是決定兩家合并成功與否的最為關鍵因素之一。在團隊整合方面，如今的跡象顯示，已然是美團系全面占優(yōu)，在這樣的前提下，大眾點評系自然不愿被輕松馴服。尤其是美團、大眾點評還保持獨立運營的前提下，在新美大內部，美團系和大眾點評系的各種資源、權力的爭奪，還會繼續(xù)上演，這些對于不善管理的王興來說，無疑是件頭疼的事。

而在業(yè)務整合方面，美團和大眾點評的業(yè)務相似度太高了，在互聯(lián)網的發(fā)展歷史上，不是資源互補而僅僅是合并同類項的合并，最終成功的可以說寥寥無幾。

可以說，新美大整合的時間越長，留給百度糯米和新口碑的時間就越多，而在“快者為王”的互聯(lián)網行業(yè)里，時間從來都是最為寶貴的。過渡消耗時間，就會讓競爭對手得以“以時間換空間”，甚至實現(xiàn)彎道超車。要知道，百度和中信銀行閃電成立了“百信銀行”，只要有時間，什么目標達不到？

其次，除了整合問題，“錢”也同樣是新美大的一大困擾

雖然關于新美大新一輪融資的消息時常會出現(xiàn)，但是畢竟沒有真正落聽。此前，業(yè)內已經有很多分析，認為新美大的資金鏈已經極為緊張，如果資金遲遲不能到位的話，一旦資金鏈斷裂，新美大將面臨萬劫不復的局面。退一萬步，即使新美大最終能夠拿到新一輪的融資，按照新美大如今的業(yè)務分部和燒錢速度，以及并不絕對掌控的市場地位，資金仍舊會被快速耗竭。相比于大金主阿里巴巴以及All in的百度來說，新美大在資金方面，總歸是弱小、稀缺的。

再次，阿里退出后，新美大還面臨移動支付問題

團購及O2O除了價格之外，一站式的優(yōu)質體驗才是最核心的競爭力。如果阿里和新美大真的決裂了，那么對新美大的用戶來說，在支付環(huán)節(jié)缺少常用工具支付寶的支持話，使用體驗自然會大打折扣，畢竟在電商和O2O領域，支付寶才是第一支付工具。而對于廣大商家來說，則面臨兩難境地，不使用支付寶，影響了用戶的消費；使用支付寶則又要面臨新美大大幅提高傭金的威脅。最終的結果也許只能是逃離新美大而轉投百度糯米、新口碑的陣營。這對于新美大來說，無疑是整合陣痛未過又被釜底抽薪。

一句話，對于新美大來說，想要爭霸O2O，那么就要演好“缺錢的整合戲碼”，而這幾乎是一個不能完成的任務。

阿里新口碑：火燒南極失敗了，火燒新美大呢？

此前有人一直問土妖，“堂堂大阿里，為什么要和美團、新美大爭個你死我活？”即使王興不聽話，但是如果能把業(yè)務做好，阿里就算把戰(zhàn)略投資變成財務投資，不也挺好？

實際上，拋開O2O數以萬億計的想象空間、數倍乃至數十倍傳統(tǒng)電商的體量不說，O2O更為重要的是很大程度上，會決定BAT“連接”戰(zhàn)略的成敗。對于阿里的連接而言，往大了說：O2O大戰(zhàn)關乎著支付大戰(zhàn)，支付大戰(zhàn)則關乎著互聯(lián)網金融大戰(zhàn)，互聯(lián)網金融大戰(zhàn)則關乎螞蟻金服的生死，螞蟻金服則又關乎阿里“再造阿里”戰(zhàn)略的成敗。

所以，對馬云和他的阿里巴巴來說，O2O必然是不可避免的一戰(zhàn)?；谶@樣的邏輯，無論是馬云想控制王興，還是在發(fā)現(xiàn)對方不受控制轉而啟動新口碑，所有的一舉一動就很好理解了。

今年6月份，阿里巴巴與螞蟻金服合資成立了一家本地生活服務平臺公司——口碑。不僅注資額高達60億人民幣，原先阿里巴巴旗下的餐飲服務平臺淘點點，以及螞蟻金服在線下的商超、醫(yī)療、售貨機資源，都將整合進新的公司?？陀^地說，這樣的起點不可謂不高，只不過善于“高舉高打”的阿里，并不強于“善始善終”。

當年也同樣是高起點的口碑網已經失敗過一次了；喊出“火燒南極”、高調無比的“來往”也失敗了，新口碑還會沿著這條失敗的腳印走去么？中國人講的事不過三，對阿里來說，究竟有沒有用？

對于手握千億人民幣現(xiàn)金儲備的阿里巴巴來說，資金無疑是阿里大舉進軍O2O的重要優(yōu)勢。只可惜，資金并不是電商和O2O這一領域的唯一決定性因素。

實際上，O2O的較量是資金、資源、產品、技術、入口、運營、地推等綜合能力的競爭，在這些方面，基因、經驗和積累都異常重要。對于阿里，土妖在三大方面表示謹慎的懷疑。

第一，是阿里的基因問題。“基因論”表面上看起來很扯，但是卻屢屢被證實。無論是騰訊之于搜索，還是百度之于電商，又或者阿里之于社交，很大程度上，都是基因在決定成敗。對于阿里巴巴而言，服務O2O和電商這類實物O2O相比，其實還是有本質的區(qū)別的。

第二，是阿里的執(zhí)行力落地問題。眾所周知，O2O是互聯(lián)網領域里的臟活累活，運營和地推能力異常重要，美團和大眾點評能夠脫穎而出，不怕臟不怕累的掃街、掃樓團隊功不可沒。而這些對于高大上而又缺乏積累的阿里巴巴團隊而言，能否快速進行身份轉變，能否接地氣快速地對戰(zhàn)略進行落地執(zhí)行，這里面需要打一個問號。

第三，是入口和流量的問題。入口和流量一直都是互聯(lián)網尤其是交易領域最為重要的資產和競爭力之一。在這一方面，阿里巴巴從來都不具備優(yōu)勢。在電商領域，在已經有很強入口屬性的PC網站和手機淘寶的支撐下，阿里尚且面臨京東的緊逼，而在O2O領域，阿里幾乎沒有任何入口和流量優(yōu)勢，在最為重要的地方瘸腿，阿里巴巴要想后來居上，難度可謂極大。

百度糯米：意志能夠多大程度決定戰(zhàn)局？

相比于新美大面臨整合問題、缺少資金、支付有短板；以及阿里新口碑存在的基因不匹配、缺乏經驗積累和執(zhí)行力、入口和流量不占優(yōu)等等問題，BAT三家反倒是百度糯米暫時沒有內憂外患，可以安心進行業(yè)務拓展，對O2O進行統(tǒng)籌布局。

多年前，人們不相信百度可以打敗國際科技巨頭谷歌，但是百度做到了；兩三年前人們對百度的移動升級心存質疑，但是百度也快速地完成了轉身，土妖認為，在O2O的競爭格局中，百度糯米這匹黑馬潛力也不小，當然過往的戰(zhàn)績只是一方面，百度糯米想要改變現(xiàn)有的格局，取決于以下四個方面的效能發(fā)揮得怎么樣：

首先，是意志力

其實無論是騰訊還是阿里，對于O2O的定位，都在只是在一個“非常重要”的業(yè)務板塊這一范圍，而不像百度把O2O幾乎作為了百度戰(zhàn)略轉型的生死戰(zhàn)，是“再造一個新百度”最為核心的行動。溫家寶總理說，信心比黃金重要，很多時候在互聯(lián)網行業(yè)的競爭中，同樣如此。從上至下強大的意志力建設，能夠極大提高團隊的信心，從而很大程度上影響業(yè)務的競爭。當年百度的“狼性”驅動了移動轉型，在目前O2O的布局中，也需要再次證明這樣的狼性，能夠在All in 移動互聯(lián)和O2O的決戰(zhàn)中，發(fā)揮更大的精神力量。

其次，是資金和入口

O2O是一場持久的燒錢大戰(zhàn)、流量大戰(zhàn)，沒有資金和入口的支持，必然不能走得長遠。在資金方面，雖然百度糯米如今已經手握200億人民幣這一巨資，但是如果騰訊和阿里都真正完全加入戰(zhàn)局的話，資金背書已經不是哪一家的優(yōu)勢；相反倒是入口方面，百度仍然保持一定的優(yōu)勢，然而如何最大化地發(fā)揮“百度糯米+百度搜索+手機百度+百度地圖+百度外賣+百度錢包+直達號+度秘”的協(xié)同價值，很考驗百度系的管理能力。

再次，是開放的思想

從百度數據開放平臺到百度應用開放平臺，從LBS開放平臺到百度直達號開放平臺……百度在大佬中，還是相對開放。中國互聯(lián)網行業(yè)里，所謂的開放，本質上還是價值的互相利用。所以，目前百度的布局在于推出了會員+、糯米+等開放戰(zhàn)略措施，試圖跳過資金、資源、產品、技術、入口、運營、地推等低維層面，而從更高維度的生態(tài)層面，對騰訊新美大和阿里新口碑進行攻擊。

最后，是產品和商業(yè)模式

百度糯米有包括優(yōu)惠券、儲值卡、到店付、本地直通車等一系列的產品和服務組合。這些產品和服務的背后，實際上是體現(xiàn)了百度想精耕頭部商家的規(guī)劃，甚至是想對O2O商業(yè)模式進行變革。土妖可以想象，在百度系的畫卷中是這樣的：一方面，試圖構建更為豐富多維的消費場景，接入更多的第三方品類，給商家?guī)ジ痈咝У倪\營和更為精準的營銷；另一方面也為用戶營造更為無縫隙、一站式的良好消費體驗；而對于百度自身來說，也希望通過不斷升級和優(yōu)化百度錢包，補足自身在支付方面的短板。

O2O棋到中盤，是建設一個多方共贏、互相增益的良性循環(huán)的生態(tài)體系——平臺為商家?guī)砀嗟目蛻?、流水，更高效精準的運營和營銷服務；商家為用戶提供極優(yōu)惠的價格和良好的消費體驗；用戶對平臺和商家充分認同，逐步提升消費頻次和使用黏性。顯而易見，一個多方共贏、互相增益的綠色健康、良性循環(huán)的生態(tài)體系，是決定未來勝負的關鍵因素。

只不過要想走到這一步，還有很長的路要走，而殘酷的競爭則是最快捷、也是最兇險的道路。以往，BAT三家基本都是在各自核心領域里布局和擴展，很少有大規(guī)模正面交鋒的時候。但是，O2O無論對BAT的哪一家來說，都無異于是天王山之戰(zhàn)。對于這場只許成功不許失敗的戰(zhàn)役，最終的結局究竟是其中的一家一統(tǒng)江湖，還是有人被踢出局，又或者是三家瓜分O2O，能夠最終解答的，只有——時間！