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引子：“富不過三代”的反思

日本經(jīng)驗的印證

作為咨詢公司，傳統(tǒng)上我們一直在全球很多的大型的公司合作，在這個過程中我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)總是會有越來越多的困惑：很多企業(yè)在創(chuàng)立很多年之后，得到了規(guī)模，卻逐漸喪失了一些東西，自身的發(fā)展也遇到了一些挑戰(zhàn)。

我們專門分析了日本過去四十年的發(fā)展，像松下、索尼、夏普等等，都是由其創(chuàng)始人發(fā)起并且管理。我們看過去四十年這些企業(yè)的股東回報，在70年代，這些企業(yè)的股東回報每年都在15%到20%之間，在八九十年代，這些股東的回報已經(jīng)跌到了個位數(shù)，到了2000年以后這些企業(yè)的股東回報幾乎都是負的，所以“富不過三代”在這里已經(jīng)得到的印證。

經(jīng)濟新常態(tài)下中國民營企業(yè)困境和挑戰(zhàn)

我們在跟很多民營企業(yè)合作的時候，同樣也會遇到這樣的困惑。在中國經(jīng)濟高速發(fā)展的時候，我們看到這些企業(yè)成長得非常好，收入高速地增長；但是當真正去了解這些企業(yè)的時候，你會發(fā)現(xiàn)它的人才培養(yǎng)、體系建設(shè)遠遠落后于收入的增長。

這還是比較好的情況，而在近幾年宏觀經(jīng)濟放緩、結(jié)構(gòu)調(diào)整的過程中，我們又觀察到了另外兩個很大的挑戰(zhàn)。

第一，企業(yè)的發(fā)展速度開始降下來，甚至沒有發(fā)展，沒有增長。

第二，最嚴重的情況就是“自由落體”：我們觀察到很多的民營企業(yè)，甚至于在各行各業(yè)中領(lǐng)先的企業(yè)出現(xiàn)了業(yè)務(wù)萎縮和收入急劇收縮的情況。

作為“世界工廠”、以代工為特色的珠三角民營企業(yè)，其在生產(chǎn)環(huán)節(jié)成本上升、宏觀經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整的大潮中步履維艱：有選擇停工轉(zhuǎn)移生產(chǎn)線至東南亞（上），亦有選擇大膽變革“機器換人”（下）。如何回應(yīng)外部沖擊，變被動為主動，也是對民營企業(yè)家精神傳承的一場重要的“考試”。（慎思行）

在過去十年我們走訪了40多個國家的100多家企業(yè)，我們主要是想知道，為什么有一些企業(yè)能夠避免，甚至能夠提前預(yù)計到這些發(fā)展中的危機？同時能夠轉(zhuǎn)危為安？這里跟大家重點介紹這里的秘訣就是所謂的創(chuàng)始人精神。

何為創(chuàng)始人精神

“創(chuàng)始人”+“精神”

首先，從什么是創(chuàng)始人精神開始。這里有兩個關(guān)鍵詞：

第一是創(chuàng)始人：在跟這些企業(yè)的創(chuàng)始人接觸的過程中，我們重點關(guān)注他們創(chuàng)業(yè)初期的要素：這些企業(yè)現(xiàn)在可能是規(guī)模比較大的企業(yè)，可能不是創(chuàng)始人在位的企業(yè)，也可能是職業(yè)經(jīng)理人管理的企業(yè)，他們是如何把創(chuàng)始人精神傳承下去。

第二是精神：我們不是強調(diào)創(chuàng)始人的個人魅力，當然一個人的個人魅力在企業(yè)起步的時候很重要，但是他個人的性格和做法，如果不能夠固化成一種精神在這個企業(yè)傳承下去的話，這個企業(yè)也很難實現(xiàn)長期發(fā)展。而影響到企業(yè)發(fā)展的創(chuàng)始人精神傳承，最大的障礙就是創(chuàng)始人本人沒有辦法與時俱進。

創(chuàng)始人精神助力企業(yè)可持續(xù)發(fā)展

首先，我們針對全球范圍內(nèi)規(guī)模在三四十億人民幣規(guī)模的上市公司展開研究，看它十年二十年的發(fā)展歷程：

第一個指標：在這些企業(yè)當中這里只有18%的企業(yè)有可持續(xù)增長。在美國經(jīng)濟有2%到3%的增長率的時候，這些企業(yè)有5%的增長，并不是非常高的標準。在中國如果我們經(jīng)濟增長率是7%的話，這些企業(yè)有14%每年的增長，

第二個指標：企業(yè)的利潤是不是有同步的增長，這個比例已經(jīng)下降了13%。

第三個指標：這些股東的企業(yè)回報，是不是已經(jīng)達到了資本要求的回報，這類企業(yè)的占比更低只有9%。也就說每11家企業(yè)里面才有一家能夠真正長期的為股東創(chuàng)造價值。

在這9%可持續(xù)性創(chuàng)造價值的這些企業(yè)當中，三分之二的企業(yè)，他們有的是創(chuàng)始人還在管理這個企業(yè)，有的是創(chuàng)始人或者是他的家族還在董事會里，擁有這個企業(yè)，來主要進行決策。還有的就是盡管創(chuàng)始人不管這個企業(yè)，也不在董事會里面，但是他的職業(yè)經(jīng)理人有了創(chuàng)始人傳承下來的精神。也就說它的企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的例子。

HP（上）、Apple（中）和Dell（下）都曾出現(xiàn)創(chuàng)始人離開后企業(yè)逐步失去活力的情形。Apple和Dell通過創(chuàng)始人回歸公司使得企業(yè)浴火重生；而HP則是通過管理層重新挖掘創(chuàng)始人在公司鼎盛時期制定的原則和理念，使公司重煥活力。企業(yè)如何提煉和把握、并以何種形式繼承創(chuàng)始人精神，與企業(yè)能否在愈發(fā)不確定的經(jīng)濟浪潮中取得可持續(xù)發(fā)展息息相關(guān)。（慎思行）

創(chuàng)始人精神的三點精髓

究竟什么是創(chuàng)始人精神？我們總結(jié)了三點創(chuàng)始人精神精髓。

新生勢力的使命

什么是新生勢力？就是和他所處行業(yè)中的老牌企業(yè)相對應(yīng)的概念。因為在一個企業(yè)的創(chuàng)始之初，白手起家，他在這個行業(yè)是小字輩和后來者，面對的是比他規(guī)模大上百倍的優(yōu)勢企業(yè)。雖然這些創(chuàng)業(yè)企業(yè)并不具備規(guī)模優(yōu)勢，但是他們通常可以舉起自己的大旗，強調(diào)我們現(xiàn)在做的事情就是挑戰(zhàn)在市場上行業(yè)當中的老牌競爭對手。我的挑戰(zhàn)是為誰做的？是為了現(xiàn)在市場上的客戶和消費者。他們專注于還沒有被老牌非常滿足的消費者而向老牌宣戰(zhàn)，所以他們通常都有非常強的使命意識。

一個例子就是，耐克公司的創(chuàng)始人菲爾·奈特，他給耐克公司的使命是什么？這么多年他一直來堅持一點：他認為耐克的使命就是為那些滿頭大汗的運動員做出高性能的運動鞋。這里面有很多關(guān)鍵詞，首先是為了滿足滿頭大汗的運動員，然后是高性能的運動鞋，當然后來他也對這個概念進行了延伸，認為只要有身體就是運動員。所以他們的目標就是做出來高性能的運動鞋。這樣一個使命是堅持這么多年都沒有變過的。

相比較而言我們在中國也服務(wù)過和接觸過很多的國內(nèi)運動產(chǎn)品企業(yè)，他們經(jīng)常在運動、功能性和時尚性上搖擺不定，今年的方向是功能，明年的方向又可能是時尚，但是耐克公司在這么多年來一直堅持他自己的使命。

Nike創(chuàng)始人菲爾·奈特（上）“為運動員造出高性能運動鞋”理念的極致體現(xiàn)，莫過于Nike的旗下品牌Air Jordan。其為NBA巨星喬丹量身打造的飛人喬丹球鞋，不僅助力喬丹從1984年的NBA年度最佳新人，一步一步走向傳奇，更塑造出一種基于球鞋設(shè)計和收藏的亞文化。（慎思行）

重視一線

星巴克的創(chuàng)始人霍華德·舒爾茨，在創(chuàng)立這個企業(yè)獲得成功以后，曾經(jīng)退休過一段時間，長期休假。后來企業(yè)發(fā)展遇到了很大危機，董事會又再次邀請他出山。

他重新管這個企業(yè)后，做的第一件事情上就是把在美國全國上萬家的星巴克店面的關(guān)店一天，讓這些店面的店長飛到一個地方做一天的培訓。培訓什么內(nèi)容呢？就是培訓如何做出一杯真正好的咖啡。

在美國有過生活經(jīng)歷的人會知道，星巴克舒爾茨短暫退休后的快速發(fā)展階段，已經(jīng)不只是賣咖啡了，而是什么東西都想賣給消費者，包括咖啡杯和音樂CD等等，所以這個公司在很長一段時間里，已經(jīng)喪失了創(chuàng)始時候的一些東西。所以舒爾茨才要做這樣的培訓，他花費了很大的精力和培訓，并且用這樣的手段保證管理層最貼近一線。所以據(jù)說所有加入星巴克的管理層在加入以后，前面一周都要去咖啡店里面做咖啡以體會一線的工作。

霍華德·舒爾茨（上）通過塑造多元人才招聘方案，打造用戶體驗和文化輻射為特色的門店擴展策略，以及開放包容的創(chuàng)業(yè)者管理讓星巴克起死回生；而所有變革的核心皆圍繞“做好一杯咖啡”這樣的“一線任務(wù)”。（慎思行）

主人翁意識

在創(chuàng)始人管理企業(yè)的時候并不需要主人翁意識，因為這個就歸他所有，所以花的每一分錢都是我自己收入，但是在企業(yè)變大的時候情況就不一樣了，這種主人翁意識就開始隨著組織的成長慢慢喪失了。百威英博原來是在巴西一個非常小的啤酒廠，通過不斷的努力和發(fā)展壟斷了巴西市場，后來收購了比利時的最大的啤酒公司InBev，后來收購了占美國市場份額50%的百威，經(jīng)過了一系列的收購，他已經(jīng)成為了全球最大的啤酒企業(yè)，現(xiàn)在百威英博正在進行一個1000億美金的收購，目標就是全球第二大的啤酒企業(yè)南非的SAB。

在這些成功的背后，百威英博非常強調(diào)主人翁意識。他們的老板舉了這樣一個例子，假設(shè)大家在一個小縣城里生活，您是一個餐館的老板，現(xiàn)在在這個小縣城餐館的對面又開出來一家餐館，做的菜系跟您家餐館一模一樣，您作為餐館老板會怎么想？這可能是對我巨大的威脅和競爭。我想把我的餐館傳承給我的二代三代，祖祖輩輩要靠這個餐館生活，現(xiàn)在對面這家餐館開起來了，對我形成了影響，所以我要想盡一切辦法打敗他，這是餐館老板的想法。但如果你不是餐館老板而是服務(wù)員或者餐館廚師，你可能會想：太好了，對面又開起來了一家餐館，又有了一個老板，那么我現(xiàn)在的工作就又有了一個選擇，甚至可能我工資都必須得漲了。

所以，在百威英博特別強調(diào)，我們招進來的人是餐館的老板而不是餐館里的廚師。這樣一種文化是貫徹到企業(yè)所有的環(huán)節(jié)。

百威英博CEO博睿拓(Carlos Brito)書寫了一部以人才為支撐的實現(xiàn)快速并購擴張并保持比同業(yè)對手更高利潤率的企業(yè)成長史。面對小微精釀啤酒和本土品牌的激烈競爭，這位啤酒之王仍然野心勃勃，通過整合供應(yīng)鏈和精細化產(chǎn)品，試圖在中國土地上續(xù)寫百威英博的傳奇。（慎思行）

所以，所謂的創(chuàng)始人精神就是新生勢力和老牌勁旅不一樣的使命感和主人翁的精神。

企業(yè)規(guī)模與創(chuàng)始人精神

那么另外跟創(chuàng)始人精神對應(yīng)的概念就是企業(yè)的規(guī)模效應(yīng)，在一個企業(yè)規(guī)模變大的時候，會有一系列的競爭優(yōu)勢。

第一，議價優(yōu)勢：比如沃爾瑪在美國市場占有30%的份額，有了規(guī)模就有了很大的優(yōu)勢，比如他有跟供應(yīng)商談判的優(yōu)勢，也可以要求供應(yīng)商把他們的IT系統(tǒng)都按照沃爾瑪?shù)囊笾匦略O(shè)計，以便于跟沃爾瑪?shù)南到y(tǒng)對接。

第二，學習系統(tǒng)：在企業(yè)變大的時候，你有很多的機會在企業(yè)內(nèi)部互相學習，互相促進互相提高。

第三，市場影響力：如果是谷歌、百度、阿里巴巴這樣大型企業(yè)，其影響力對人才的招聘，對設(shè)定行業(yè)游戲規(guī)則，對尋找潛在的合作伙伴都有巨大的便利。

所以規(guī)模會帶來很多的優(yōu)勢。那為什么說這個是與創(chuàng)始人精神對應(yīng)的一個概念呢？

我們可以建立一個二維圖，縱軸是企業(yè)的規(guī)模越向上越大，橫軸就是創(chuàng)始人精神越向右越強。所以剛才我們談到很多企業(yè)剛剛創(chuàng)立的時候都在右下角，雖然沒有規(guī)模，但是由于是創(chuàng)始人在運營這個企業(yè)，所以有著很強的創(chuàng)始人精神，這類就叫做新生事物。企業(yè)的發(fā)展有一條默認的路徑，根據(jù)我們的觀察，這些企業(yè)在發(fā)展的過程中，規(guī)模增加了，也得到了一些相應(yīng)的規(guī)模優(yōu)勢，但是同時其創(chuàng)始人精神也在喪失。就到了左上角的位置，隨著時間的推移，他的創(chuàng)始人精神沒有重新拾起來，但是規(guī)模優(yōu)勢又喪失了，這個就是規(guī)模帶來的一些反面效果。這樣的路徑使得很多企業(yè)最后都變成了苦苦掙扎的官僚企業(yè)。我們想提出的方法和手段，就是希望很多的企業(yè)，能夠從右下角一路向北進入所謂的規(guī)?；男律鷦萘ΑＦ髽I(yè)有了規(guī)模，但是不要丟失創(chuàng)始人精神。

創(chuàng)始人精神危機

如果一個企業(yè)可預(yù)見到會有這么多的危機，那么怎么樣保持，或者如何重拾創(chuàng)始人精神呢？

首先我們要了解：為什么這個企業(yè)在變大的時候機會丟失創(chuàng)始人精神？我們總結(jié)了八股歪風影響到這些企業(yè)能夠長期的保持創(chuàng)始人精神。前四種歪風使這個企業(yè)往左邊吹，喪失了創(chuàng)始人精神的路徑。

歪風一：無法與時俱進

首先是創(chuàng)始人無法與時俱進。環(huán)境在變化，技術(shù)在變化，競爭對手在變化，消費者在變化，創(chuàng)始人過去非常成功，但他們成功的路徑、成功的模式可能是無以為繼的，而創(chuàng)始人本人與否能夠擁抱改變與時俱進呢？

歪風二：科層化和官僚化

事實上很大比例的創(chuàng)始人是沒有辦法做到與時俱進，聽不到炮火的聲音，因此很多企業(yè)就會變得流程導向和會議導向。所以很多時候我們應(yīng)該花在一線的時間，變成了在總部里面開會，聽到各種手下的匯報，但聽不到炮火的聲音。

歪風三&四：責任感喪失，人才成長停滯

第三點責任感也喪失了，第四點收入的增長也遠遠超過了這些企業(yè)人才的增長，相當于天上掉餡餅的時候企業(yè)沒有把自己的能力練好。這點正是中國之前20-25年的快速增長期，企業(yè)所面臨的問題，因此這些企業(yè)就被往這四股歪風往左邊吹了，逐步喪失了創(chuàng)始人精神。

還有四股風把企業(yè)往南邊吹，就是盡管我們有規(guī)模，但是也沒有把優(yōu)勢保護好，為什么？

第一：復雜性的惡性循環(huán)

在企業(yè)變大的時候自然變得復雜，產(chǎn)品線復雜了，市場變得復雜了，企業(yè)內(nèi)部的架構(gòu)，IT系統(tǒng)和流程都變得復雜了。復雜性是增長的無聲的殺手。

第二：矩陣的詛咒

這是復雜性的一種表現(xiàn)。企業(yè)發(fā)展到一定階段，就變成了矩陣管理，有事業(yè)部有職能部門，有后臺的支持部門，時間長了都不只是矩陣，而演化成了魔方。

第三：分散化的客戶體驗

在企業(yè)初創(chuàng)的時候，作為創(chuàng)始人和創(chuàng)始團隊，可以非常清楚如何給消費者和客戶提供服務(wù)。端到端的服務(wù)，哪一個環(huán)節(jié)出了問題，創(chuàng)始人都會非常清楚，企業(yè)變大了以后，就變成踢皮球了，研發(fā)部門管研發(fā)的問題，銷售部門管銷售的問題，供應(yīng)鏈部門管供應(yīng)鏈的問題，那個部門出了問題，大家都會互相的推諉，沒有一個部門或一個人能夠真正理解到，給客戶或消費者提供一個完整的體驗。

第四：崇高使命的消亡

比如剛才提到的耐克要給滿頭大汗的運動員提供高性能的運動鞋，但是又有多少企業(yè)在發(fā)展十年，二十年，五十年，一百年以后，還能記得原來創(chuàng)業(yè)者的初衷。

所以，因為這些歪風造成了這些企業(yè)逐漸地往左上然后再往左下的方向發(fā)展，也就造成了前面提到的三種危機，發(fā)展好的時候超負荷運轉(zhuǎn)，企業(yè)業(yè)績看上去不錯，但是內(nèi)部的能力修煉遠遠趕不上銷售的增長，現(xiàn)在更可怕的就是出現(xiàn)的增長乏力和自由落體的現(xiàn)象。事實上在中國的經(jīng)濟進入新常態(tài)，結(jié)構(gòu)調(diào)整的這個過程，我們看到很多企業(yè)都出現(xiàn)了后面的情況。

如何保持企業(yè)創(chuàng)始人精神？

那么，到底如何保持企業(yè)的創(chuàng)始人精神呢？我們給了六個重要的手段。

第一，重新找回新生勢力的使命感和卓越的能力。到底這個企業(yè)存在的價值和意義是什么，到底有哪些能力的堅持，幫助了企業(yè)。企業(yè)以前的強項不一定是今天的強項，更不應(yīng)該是明天的強項。

第二，打造第二引擎。以前的業(yè)務(wù)能力我們叫他第一引擎，第一引擎在企業(yè)發(fā)展的過程給企業(yè)提供了很大的幫助，但是在未來的發(fā)展之中，企業(yè)需要打造新的業(yè)務(wù)新的引擎來替代老的核心。

第三，啟動微型戰(zhàn)爭。在今天技術(shù)和消費者行為變化莫測的時代，設(shè)計一個方案，未來五年十年都按照這個方案去執(zhí)行的傳統(tǒng)規(guī)劃方式和執(zhí)行方式已經(jīng)落伍了，同時開展多項微型戰(zhàn)爭，然后進行組合，找到未來發(fā)展的動力才應(yīng)該是未來的選擇。

第四，構(gòu)建學習系統(tǒng)。這個企業(yè)一定是自發(fā)的內(nèi)生的學習的環(huán)境。

第五，化繁為簡。如何把產(chǎn)品復雜性，架構(gòu)的復雜性和流程的復雜性，盡量的優(yōu)化，讓決策者能夠和一線真正能夠創(chuàng)造價值的同事保持直接的聯(lián)系和溝通。

第六，新生勢力。創(chuàng)立充滿新生勢力的企業(yè)，而不是坐在成功的搖籃里面止步不前。

我們也有一些中國企業(yè)的例子，海爾的創(chuàng)始人張瑞敏親自拿著錘子砸冰箱的故事或許大家都知道，他就建立了自己新生勢力的使命，他說我們要制造高質(zhì)量的白色家電產(chǎn)品，因此當時把76臺冰箱砸碎，這就是向傳統(tǒng)的勢力宣戰(zhàn)。

海爾集團CEO海瑞敏：其1985年在海爾“整風”中砸毀76臺不合格冰箱用的大錘被中國國家博物館收藏為國家文物，成為中國企業(yè)破土重生的象征。（慎思行）

另外一個案例是招商銀行，在招商銀行剛剛創(chuàng)立的時候規(guī)模很小，所以時任行長馬蔚華就說到，跟四大行相比我們的優(yōu)勢不是規(guī)模而是速度，是我能夠直接聽到一線的聲音，所以他的行長信箱能夠及時聽到一線的聲音。

招商銀行時任行長馬蔚華：中國第一個出面關(guān)閉銀行的領(lǐng)導者，并以領(lǐng)先同業(yè)的理念和招行力，將招行打造成中國最好的股份制銀行。（慎思行）

第三個例子是永輝超市，這是一家中型企業(yè)，他們就不停的在催化自己的第二引擎。從最早的最傳統(tǒng)超市，他他們的強項是生鮮，而且集中于福建省，在這個過程中打造了很多次第二引擎，比如說從福建發(fā)展到重慶，又從重慶發(fā)展到北京；從生鮮發(fā)展到快消等其他方面。業(yè)態(tài)也從上邊的紅標店，到后來的綠標店不斷的發(fā)展。

永輝超市的經(jīng)營擴張：從與二三線城市綜合體建設(shè)相結(jié)合的傳統(tǒng)超市（上），到深耕一線城市內(nèi)環(huán)的小體量會員店（下）的全面擴張。（慎思行）

總結(jié)

我們研究了這么多的企業(yè)，可以以15年的回報為基礎(chǔ)進行對比。我們發(fā)現(xiàn)，最具有創(chuàng)始人精神的企業(yè)的業(yè)績總是優(yōu)于標準大市。他們的股東回報是其他企業(yè)的2到3倍。

所以不管是對于創(chuàng)業(yè)一代的企業(yè)家，還是二代的企業(yè)家，或者是二代的創(chuàng)始人，或者是企業(yè)里的管理層，我們希望所有的企業(yè)都能夠保持或者重拾你的創(chuàng)始人精神，從而得到更多的市場回報，獲得企業(yè)發(fā)展上更大的成功。

*本文轉(zhuǎn)載自慎思行。

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