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經(jīng)歷三年疫情洗禮，旅游業(yè)終于迎來“驚蟄”，遠(yuǎn)期展望向好，以至“休眠”多年的景區(qū)都在琢磨重操舊業(yè)。“休眠”以及“僵化”景區(qū)能否借此良機(jī)“渡劫”成功？關(guān)鍵有兩點(diǎn)：

一好資源，是否因資源本身的限制，導(dǎo)致經(jīng)營難以為繼，資源是一家景區(qū)成長的上限，資源瓶頸可靠重投資填平提升，但區(qū)位因素造成的硬傷難以修復(fù)；

二缺杠桿性要素，如炮仗缺引線，只要搭以援手就能將景區(qū)救出泥潭，這樣的景區(qū)一般缺啟動(dòng)資金、核心業(yè)態(tài)、運(yùn)營能力、資源整合能力等等中的一項(xiàng)。委托管理模式因需發(fā)展，成為解決景區(qū)管理瓶頸、外部資源瓶頸、能力瓶頸的一種速效“救心丸”。成功的委托管理是業(yè)主方與委托管理方實(shí)力對(duì)等與利益平衡的結(jié)果，也源于公平與誠信。

委托管理從酒店到景區(qū)

景區(qū)需要引進(jìn)稀缺經(jīng)營要素，委托管理應(yīng)需而生。委托管理從酒店特許經(jīng)營、連鎖加盟的模式延伸而來。景區(qū)委托管理不成熟的管理模式，因景區(qū)非標(biāo)導(dǎo)致供給與需要都是難以標(biāo)準(zhǔn)，且景區(qū)委托管理不能輸出品牌、身份、系統(tǒng)、協(xié)同等。

1、酒店委托管理

酒店管理合同指由酒店管理集團(tuán)和酒店雙方所簽署的協(xié)議，酒店方的產(chǎn)權(quán)獨(dú)立授權(quán)給酒店管理集團(tuán)依協(xié)議規(guī)定經(jīng)營管理。酒店委托管理是連鎖加盟的一種具體形態(tài)。美國國際連鎖加盟協(xié)會(huì)（IFA）對(duì)連鎖加盟的定義如下：一種存在于總公司和加盟者之間的持續(xù)關(guān)系。總公司賦予對(duì)方執(zhí)照和特權(quán)使其能經(jīng)營生意再加上對(duì)其組織、訓(xùn)練、采購和管理的協(xié)助，相對(duì)地也要求加盟者付出相當(dāng)?shù)拇鷥r(jià)作為報(bào)償。 

連鎖經(jīng)營在20世紀(jì)50年代初被酒店業(yè)廣泛采用，酒店業(yè)普遍采用經(jīng)營模式特許經(jīng)營，即酒店管理集團(tuán)與酒店方之間存在著不斷發(fā)展的業(yè)務(wù)關(guān)系，這種關(guān)系不僅包括產(chǎn)品、服務(wù)和商標(biāo)，還包括整體經(jīng)營概念并收取特許經(jīng)營權(quán)使用費(fèi)和其他特許經(jīng)營費(fèi)。 

全球主要酒店管理公司特許酒店客房數(shù)概覽 圖源：智選假日酒店加盟

通過這種模式酒店方除了可以得到酒店管理集團(tuán)的名稱、身份、經(jīng)營系統(tǒng)、操作程序、營銷技術(shù)和（酒店）預(yù)訂系統(tǒng)還可以得到培訓(xùn)、開業(yè)支持、促銷支持、規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)和持續(xù)的支持等。 

2、酒店委托管理特殊之處 

酒店委托管理是經(jīng)營模式特許經(jīng)營的一種形態(tài)，在這種連鎖加盟關(guān)系中特許人對(duì)被特許人享有更多控制權(quán)，在某種程度上可以將其視為直營連鎖店。被特許人增加的成本將通過高價(jià)或者通過服務(wù)的減少或質(zhì)量降低轉(zhuǎn)移到消費(fèi)者身上。最終結(jié)果仍然要由消費(fèi)者承擔(dān)知識(shí)產(chǎn)權(quán)，尤其是注冊商標(biāo)和專有技術(shù)是特許經(jīng)營的核心。

由于酒店管理集團(tuán)有服務(wù)品牌、常客計(jì)劃、預(yù)訂網(wǎng)絡(luò)和中央銷售機(jī)構(gòu)等諸多優(yōu)勢，總的來講連鎖酒店的經(jīng)營績效比單體酒店高。

2017-2020年中國連鎖酒店客房數(shù)及連鎖化率 圖源：華經(jīng)產(chǎn)業(yè)研究院

3、景區(qū)委托管理

景區(qū)托管是指旅游景區(qū)所有者將景區(qū)的部分或全部經(jīng)營管理權(quán)，通過契約形式委托給其他法人經(jīng)營，這些受托方要有較強(qiáng)經(jīng)營管理能力并能夠承擔(dān)相應(yīng)景區(qū)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。景區(qū)托管作為一種有效的景區(qū)管理手段，可快速提升景區(qū)的綜合競爭力，扭轉(zhuǎn)旅游景區(qū)的不利局面，同時(shí)也有利于解決景區(qū)發(fā)展不均衡的問題。

景區(qū)委托管理是一種不成熟的管理實(shí)踐，是解決客觀需求的一種權(quán)宜之計(jì)。景區(qū)是非標(biāo)產(chǎn)品與酒店標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品有著本質(zhì)區(qū)別，客觀上沒有聯(lián)號(hào)、品牌效應(yīng)，一家景區(qū)一個(gè)特色，難以形成協(xié)同優(yōu)勢和集約管理的成本降低；

2017-2022年中國景區(qū)托管行業(yè)市場規(guī)模 圖源：智研瞻產(chǎn)業(yè)研究院

景區(qū)委托管理的底層邏輯認(rèn)為管理技能可以代替經(jīng)營技能即以訓(xùn)練有素的管理者代替老板，事實(shí)上景區(qū)經(jīng)營成功靠的不是四平八穩(wěn)的管理秩序維護(hù)而是開疆拓土的經(jīng)營能力，這一點(diǎn)委托管理解決不了。因此，景區(qū)委托管理業(yè)務(wù)持續(xù)性不強(qiáng)，雙方合作的粘性不高，期望值也不太容易統(tǒng)一，觀國內(nèi)景區(qū)委托管理業(yè)務(wù)的頭部企業(yè)，一般同時(shí)期有十家委托景區(qū)就已是極限。

四種委托管理形式

根據(jù)委托的范圍及時(shí)間的長短，可以將委托管理劃分為四種基本形式。委托雙方根據(jù)各自實(shí)際，尋得合作的契合點(diǎn)。

第一類：全部委托

代表業(yè)主執(zhí)行全面管理，有長期合同約束、有一定業(yè)績對(duì)賭或兜底。

第二類：長期委托

2年以上，雙方基于長期價(jià)值和信任，對(duì)景區(qū)全部或部分業(yè)務(wù)委托。

第三類：部分委托

景區(qū)部分業(yè)務(wù)的外包服務(wù)，如咨詢、營銷、物業(yè)等。

第四類：短期委托

2年以內(nèi)，短期任務(wù)，以突擊和補(bǔ)短為主。

委托管理使用對(duì)象

1、體制障礙

從事業(yè)型管理向市場化管理轉(zhuǎn)變的景區(qū)，在沒有相應(yīng)公司化承接主體時(shí)，可以考慮采取委托管理的方式，引進(jìn)社會(huì)優(yōu)質(zhì)合作方，快速實(shí)現(xiàn)管理模式的切換，并能近身學(xué)習(xí)。

2、效益低下

業(yè)主方經(jīng)營管理力不從心，硬件設(shè)施完善，苦于對(duì)市場的把握和理解有較大偏差，致使一直不能有效的發(fā)揮出景區(qū)的應(yīng)有價(jià)值，在試遍各種方法后沒任何起色，抱著死馬當(dāng)活馬醫(yī)的態(tài)度，試試看。

3、新建項(xiàng)目

投資大、跨界、政府投資，自主組建運(yùn)營團(tuán)隊(duì)風(fēng)險(xiǎn)大，沒有十足把握，責(zé)任大難承擔(dān)，這類新建項(xiàng)目尋求國內(nèi)知名合作伙伴進(jìn)行委托管理就成了首先策略。

平遙古城引入華僑城集團(tuán)管理團(tuán)隊(duì)

4、“僵尸”項(xiàng)目

因經(jīng)營乏力已經(jīng)停業(yè)一年以上，景區(qū)設(shè)施破舊、殘次不齊，業(yè)主方已經(jīng)沒有信心在經(jīng)營下去，苦等“接盤俠”。甚至都難以籌措到再次重啟的基礎(chǔ)運(yùn)營經(jīng)費(fèi)，只能靠招商、委托管理等方式尋求一線生機(jī)。

四類委托管理公司

景區(qū)根據(jù)項(xiàng)目實(shí)際情況，以實(shí)現(xiàn)補(bǔ)短板，引資源，學(xué)技術(shù)，最好實(shí)現(xiàn)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，優(yōu)勢互補(bǔ)。景區(qū)選擇委托管理公司時(shí)需要一個(gè)判斷，其核心能力是否符合引進(jìn)目標(biāo)。以下四類是基本類型，但隨著業(yè)務(wù)沉淀如景域、祥源已經(jīng)成長成為綜合性大型旅游集團(tuán)，其能力的短板可能比一些同類型企業(yè)的長板還長，也是需要注意的。

第一類：大型旅游集團(tuán)

如華僑城、港中旅、以及各級(jí)國有旅游集團(tuán)等，它們的委托管理更多基于資源的圈占，有帶資入組的實(shí)力。

中旅投資戰(zhàn)略入股開元森泊 圖源：飯店業(yè)

第二類：規(guī)劃型集團(tuán)

如大地、綠維、巔峰、景域等，屬于業(yè)務(wù)延伸，也是業(yè)主方要求其將規(guī)劃的正確性在運(yùn)營過程體現(xiàn)的內(nèi)在需求。

第三類：渠道型公司

各類OTA平臺(tái)商、旅行社，利用自身送客能力，解決景區(qū)營銷瓶頸，能從營銷入手做景區(qū)運(yùn)營的此類企業(yè)一般都是頭部的少數(shù)幾家。

第四類：景區(qū)型公司

如袁家村、寬窄巷子、烏鎮(zhèn)、大唐不夜城等，利用成功項(xiàng)目的影響力，做管理輸出。

江南水鄉(xiāng)烏鎮(zhèn)

角力與平衡

1、目標(biāo)

高昂的管理費(fèi)與低下的投資回報(bào)已成為業(yè)主方與委托管理方關(guān)系緊張的導(dǎo)火索，甚至導(dǎo)致管理合同終止。業(yè)主談判能力的增強(qiáng)，業(yè)主將更多的介入項(xiàng)目運(yùn)營，在管理合同期限長短、績效考核標(biāo)準(zhǔn)的制定及合同終止條款的設(shè)置等方面掌握更多的發(fā)言權(quán)。合理平衡雙方利益的管理合同，才是實(shí)現(xiàn)業(yè)主與委托管理方良性互動(dòng)和項(xiàng)目長期經(jīng)營目標(biāo)的重要保證。

 2、溝通

溝通協(xié)調(diào)和內(nèi)部調(diào)解是雙方處理糾紛的主要方式。業(yè)主自身角色正確定位、項(xiàng)目硬件匹配、合同全面管理、業(yè)主準(zhǔn)確選擇委托管理方和管理合同有效實(shí)施這五個(gè)維度會(huì)影響委托管理的成功。從委托管理方的選擇、報(bào)酬、控制、競爭和聲譽(yù)五方面，分析委托管理方激勵(lì)約束現(xiàn)狀，提出業(yè)主應(yīng)由直接管理向間接管理轉(zhuǎn)變。

由于判定管理服務(wù)不到位的標(biāo)準(zhǔn)的模糊性，在業(yè)主不得已而為之的解除管理合同的爭議中，業(yè)主根據(jù)管理公司的糟糕表現(xiàn)主張其對(duì)管理合同的任意解除權(quán)作為對(duì)被委托管理方的紅線約束。

 3、景區(qū)業(yè)進(jìn)入微利期

業(yè)主應(yīng)從總體利益上審視委托管理。景區(qū)業(yè)投資回報(bào)率持續(xù)走低，典型的進(jìn)入門檻低退出門檻高，景區(qū)性資產(chǎn)流動(dòng)極差，沒有長期經(jīng)營和一生熱愛從事景區(qū)投資基本都會(huì)折戈斷戟，敗走麥城。

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 4、算賬

委托管理方要對(duì)人力成本占比營收比例的測算，以及營收、利潤等目標(biāo)，甚至可以量化的成果清單。在成本劃分方面要明確“營運(yùn)成本”和“業(yè)主成本”，合同中明確哪些成本有業(yè)主承擔(dān)，哪些對(duì)委托管理方考核或?qū)€。

 5、操作

年度預(yù)算和資源配置圍繞兩個(gè)主題：如何戰(zhàn)勝競爭對(duì)手，如何超過去年收入；雙方應(yīng)從成本和收入上的討價(jià)還價(jià)轉(zhuǎn)向?qū)ふ腋玫慕鉀Q方案。在上位目標(biāo)確定后，還需平衡被委托管理方的利益驅(qū)動(dòng)與業(yè)主實(shí)現(xiàn)的投資目標(biāo)的利益驅(qū)動(dòng)。

運(yùn)營賬戶監(jiān)管方面應(yīng)建立雙簽制度，當(dāng)然部分委托是不需要的，只干活不管賬，僅對(duì)戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)負(fù)責(zé)，如抖音閱讀量之類的非直接量化指標(biāo)。

業(yè)主方應(yīng)保有年度經(jīng)營計(jì)劃與年度計(jì)劃的審批權(quán)，以此保持對(duì)景區(qū)方向性的掌控和對(duì)協(xié)調(diào)彼此對(duì)最終結(jié)果的認(rèn)可。

被委托管理方要試著建立業(yè)主方與被委托管理方之間企業(yè)文化融合機(jī)制，至少在功利目標(biāo)上要達(dá)成一致，如合作期限較短、合作范圍較窄被委托管理方應(yīng)理智的繞開雙方企業(yè)文化的差異，最大程度的求同存異。

6、經(jīng)營權(quán)爭奪 

合作雙方基于委托管理模式能否真正建立起信任，將對(duì)合作產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。基于相互的提防，對(duì)經(jīng)營權(quán)的拉鋸將存在于整個(gè)合作期內(nèi)。在管理合同談判之初，管理方和業(yè)主在景區(qū)的經(jīng)營權(quán)上就會(huì)產(chǎn)生較大的分歧。管理方希望經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)的完全分離，代表業(yè)主對(duì)景區(qū)擁有監(jiān)督、指導(dǎo)和管理的專營權(quán)。而業(yè)主方則想方設(shè)法的在景區(qū)的高層管理者中安插自己的人手，實(shí)行對(duì)景區(qū)經(jīng)營管理的干涉和控制。往往最終的妥協(xié)結(jié)果是，業(yè)主方能夠指派景區(qū)的副總和財(cái)務(wù)總監(jiān)，以滿足業(yè)主方的控制欲望，但這也為以后的溝通協(xié)調(diào)問題埋下隱患。

分歧的產(chǎn)生主要來源于雙方的權(quán)責(zé)不對(duì)等。店大欺客，客大欺店的力量原則一直存在，兼有信息不對(duì)等，景區(qū)委托管理的實(shí)際操作中景區(qū)往往是弱勢方，經(jīng)常見到“業(yè)主支付一切經(jīng)營費(fèi)用和財(cái)務(wù)費(fèi)用，承擔(dān)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)及所有者風(fēng)險(xiǎn)，甚至管理公司管理項(xiàng)目行為的后果也需要業(yè)主承擔(dān)”。業(yè)主方在憧憬美好中讓渡出較多的權(quán)利，一旦管理方實(shí)際經(jīng)營不如意，雙方矛盾立馬爆發(fā)。

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