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莊辰超跟梁建章，都是上海人。梁建章從小是電腦神童，復旦少年班，留學美國，在Oracle做總監(jiān)，30歲回國創(chuàng)業(yè)，4年上市。莊辰超也不弱，上北大，也卯上電腦，創(chuàng)業(yè)做搜索，然后去美國，在世界銀行做技術(shù)，29歲回國創(chuàng)業(yè)，8年上市。

從經(jīng)歷看，這是兩個幾乎一模一樣的人。那會是什么因素決定去哪兒和攜程之爭的高下？

有一點差別。梁建章1969年生，莊辰超1976年生，相差7年。就是這7年，兩個人趕上互聯(lián)網(wǎng)的兩個時代，開始了不同類型的創(chuàng)業(yè)，打造了兩家基因不同的公司，然后開始了這段一攻一守的情勢迥異的競爭。

你生在何時？這可能一個決定性的問題。馬化騰感慨過，你也許什么都沒做錯，只是錯在老了。你有多少心力令自己脫胎重生？再令一個組織也脫胎重生？

去哪兒和攜程之間正在發(fā)生的故事，是商業(yè)競爭的經(jīng)典案例。它可能在任何一個領(lǐng)域重現(xiàn)。了解它，可能了解商業(yè)的本質(zhì)，看似錯綜復雜的攻防背后的有些簡單的邏輯。

2015年第一季度，攜程的收入是去哪兒的3.6倍，市值只是去哪兒的1.8倍。為什么？

看下一個數(shù)據(jù)。攜程的年增長率是46%，去哪兒是100%。資本市場認為去哪兒可以不斷拉近跟攜程的距離，于是給了它相對于其收入更高的估值。

這個行業(yè)的老三，藝龍為什么會被收購？它最近一季度的增長率是-14%。它在萎縮，沒了生命力。最好的結(jié)果就是現(xiàn)在被收購，越往后拖，要價越低。

為什么藝龍被攜程而不是去哪兒收購？攜程更有錢。這是表面的原因。

攜程更需要藝龍。攜程的增長率過去一年在30-40%之間，去哪兒則一直在100%的生長。若拿下藝龍的是去哪兒，市值會進一步貼近攜程，有人會擔心攜程的老大地位不保。拿下藝龍，把它的酒店數(shù)量通過合作方案并進來，攜程這一年的增長率就好看。拿下藝龍，攜程相對于去哪兒3.6倍的收入優(yōu)勢更明顯，更能做規(guī)模上的阻擊。

整個2014年，也就是季度增長率從14%一路下跌到-14%的時間里，藝龍一直在叫賣。這是在很多行業(yè)里反復重演的劇情，年輕氣盛的老二對老大發(fā)起野蠻的沖擊，樹大根深的老大對老二殘酷的阻擊。結(jié)果是老三傷痕累累，走投無路。

無論是誰，要拿下一塊其存量不足以一錘定音改變格局而且還在萎縮的資產(chǎn)，都要花點決心。藝龍的收入是去哪兒的1/3，攜程的1/11。行業(yè)里傳一封去哪兒的內(nèi)部郵件，用數(shù)據(jù)推算，去哪兒的原生能力可保100%的增長，4個月能再生出一個藝龍，若投入完全收購藝龍所需的11億美金，去哪兒自認為可以“在半年內(nèi)重置5個藝龍的市場規(guī)?！?。

再者，不是自己身上的肉，長不住。藝龍的基因，跟攜程類似，跟去哪兒迥異。

拿下跟自己基因相近的藝龍，符合攜程策略。2013年，創(chuàng)始人梁建章回歸重新?lián)蜟EO，自此開始資本動作。攜程先入股同程和途牛，把這兩家的酒店的量通過合作方案納入到自己的體系，增長率維持在30-40%。邏輯自然延伸，再拿下藝龍。

既是花錢買量，更是花錢買時間。在去哪兒野蠻生長追平市值和收入的這段時間，補足攜程原本的短板，技術(shù)、平臺、無線，得以在這三個方面與去哪兒分庭抗禮，提高吃下增量的能力。這三個板，正是去哪兒能野蠻生長、吃下增量所倚靠的能力。去哪兒在量上追趕的時間越長，攜程補短板的時間窗口就越長。

攜程前腳拿下藝龍，趁著勢頭，后腳對去哪兒說，你也賣給我，江山既定，共享富貴。去哪兒沒賣，隨腳就連增發(fā)帶融資，拿了8億美金進來，幾家投行調(diào)高了它的目標股價。去哪兒背后站了一群軍火商，雙手叉腰，江山未定，勝負未分，要把仗干到底。干仗的底氣是，你有短板。

優(yōu)酷并土豆，58并趕集，都是合并同類項。攜程和去哪兒不是同類項。

攜程為什么有這三個短板？這就回到文初的那個核心。

你生在何時？這可能是一個要命的問題。

1999年，梁建章、沈南鵬、季琦等人創(chuàng)立攜程。僅4年后，2003年，攜程就上市了。再隔兩年，2005年，莊辰超才創(chuàng)立去哪兒。

無論在時間還是形態(tài)上，攜程都屬于互聯(lián)網(wǎng)的第一波?；ヂ?lián)網(wǎng)第一波的代表，是美國的雅虎和中國的三大門戶。攜程跟門戶一樣，把網(wǎng)下的東西搬到往上，聚合成一個入口，讓網(wǎng)民來看，來買。門戶聚合的是新聞，攜程聚合的是機票。

這一代的特點是B2C，網(wǎng)民看到的是門戶的網(wǎng)頁，買的是攜程出售的機票。它是一個入口，但不是平臺，不是生態(tài)。

B2C形態(tài)的要求，是運營能力。新浪的新聞能力，與上游的博弈能力，銷售廣告的能力，都是商業(yè)范疇的運營能力。攜程打通上游供應鏈的能力，在機場發(fā)小廣告的地推能力，利用六西格瑪管理上萬人呼叫中心的能力，培養(yǎng)內(nèi)部黑帶的能力，也是商業(yè)范疇的運營能力。

在那個年代快速崛起的人，干的是這個活兒，練的這個能力。

幾年之后，第二代來了。第二代的代表，是搜索引擎。當互聯(lián)網(wǎng)還是一片蠻荒，沒什么可搜的。當門戶、站長多了，把互聯(lián)網(wǎng)建設(shè)成了一個草原，信息泛濫，就有了搜索的需求。谷歌晚于雅虎7年上市，百度晚于新浪5年上市。節(jié)奏一致。

第二代做的事，本質(zhì)上進化成了C2C。網(wǎng)民看的不是我的網(wǎng)頁，是其他人的網(wǎng)頁。買的不是我的票，是千萬代理商的票。C2C相比于B2C的先進在于，門戶只給你看它選的新聞，搜索引擎讓你自己選愛看的網(wǎng)頁。攜程給你它訂好的價格，去哪兒讓你看到更多的可能更便宜的價格。平臺來了，生態(tài)來了。

互聯(lián)網(wǎng)就是如此。它越進化，離自由越近。

C2C要求的能力，首當其沖是微觀的技術(shù)能力，宏觀的生態(tài)能力。去哪兒是這一代的產(chǎn)物，它晚于攜程6年成立，晚于攜程10年上市。這跟谷歌之于雅虎，百度之于新浪，節(jié)奏一致。

從2005年進入機票，成長為出票數(shù)第一，去哪兒后來居上的10年，也是機票的在線售賣比例從不足20%升到80%的過程。去哪兒做了四件事。

第一，把遍布全國的機票代理商搬上網(wǎng)。在此之前，只有攜程等兩三家代理商的機票是在線購買。這里有大量苦逼的地推工作。代理商們上網(wǎng)，跟攜程競爭。這是驅(qū)狼圍虎。

第二，統(tǒng)一后臺系統(tǒng)，讓網(wǎng)民用一個ID買到所有代理商的票，而不至于要在不同的代理商網(wǎng)站都要注冊一次。第三，擔保，只有當網(wǎng)民拿到票后，代理商才拿到錢。類似支付寶。這第二和第三，是給狼群提供武器。

這三點，類似于淘寶。但淘寶的機票業(yè)務(wù)沒能起來，在于第四點。這一點也是百度投資去哪兒而不是打垮去哪兒的原因。

搜索商品或網(wǎng)頁，不等同于搜索機票。前者的價格是靜止的，機票價格是隨時變動的。這里不僅涉及去哪兒自身的技術(shù)架構(gòu)，更涉及到與千千萬萬參差不齊的代理商網(wǎng)站的技術(shù)協(xié)同。去哪兒用了兩年解決這個問題，是競爭壁壘。

去哪兒在技術(shù)和平臺上摸爬滾打10年的能力，是攜程要補的短板。

2013年，去哪兒的機票數(shù)基本追平攜程。這一年，去哪兒開始進攻酒店業(yè)務(wù)。也是這一年，梁建章在離別7年后，重任攜程CEO。

酒店與機票一樣，去哪兒依然采取“增量”策略。把還沒上網(wǎng)的酒店搬上來。

之前，攜程和藝龍共同覆蓋大概8萬家酒店，大部分位于一二線城市的中高端酒店。很長一段時間，它們并沒拓展更多的酒店上線。可能的原因包括攜程和藝龍的一個玩法，把盡量多的用戶匹配給核心的幾千家酒店，以獲得相對更高的利潤，獲得對這些酒店的更高的控制權(quán)。這是一個舒服的自我循環(huán)的游戲。

這也是2013年攜程敢于在去哪兒把酒店下架的底氣。這些酒店都在我手里，你對他們?nèi)狈τ绊懥Α?/p>

去哪兒只能打破這個游戲。2014年，去哪兒2000人的地推團隊在全中國進行了一場地面推進，把近30萬家之前沒上網(wǎng)的酒店、客棧搬上網(wǎng)。工程師們會親自上門，在邊遠地區(qū)，手把手教會客棧老板們?nèi)绾卧诰W(wǎng)上賣酒店。

經(jīng)此一役，去哪兒上可售賣的酒店數(shù)長了三倍，賣出去的酒店間夜數(shù)超過藝龍，接近攜程的1/2。整體而言，中國的酒店在線售賣率，從之間的個位數(shù)，長到現(xiàn)在的18%。在歐美，這個數(shù)字是50%。

無論機票還是酒店，去哪兒都借助從線下搬到線上的策略，農(nóng)村包圍城市，抬升自己的份額，更令行業(yè)整體的互聯(lián)網(wǎng)化開始加速。

去哪兒的第三條腿是無線。2010年推出無線端，先于攜程兩年，藝龍三年，每一個半月迭代一次。去哪兒挑頭在財報里詳細公布無線業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)。其無線收入連續(xù)7個季度以近400%的速度增長，無線收入占比從2013年15%，到2014年40%，再到2015年第一季度的59%，具體而言，機票近50%，酒店超過80%。

資本市場樂于看到去哪兒大幅虧損去獲得用戶和收入的原因之一，它在無線上領(lǐng)先，一個無線新用戶基本等同于一個長期用戶。每花一分錢新增的交易量，去哪兒在行業(yè)里相對最高。這是它虧損不減股價卻反漲的原因。也是能融進8億美金“軍火費”的原因。

2013年，是攜程的分水嶺，它開始激烈的阻擊。梁建章回歸，大刀闊斧干兩件事。

第一件事，花錢。大舉投資、入股，包括途牛和易到這樣的產(chǎn)業(yè)鏈公司，建立戰(zhàn)略協(xié)同，圈進資源，穩(wěn)固既有陣地，孤立對手。打廣告，買用戶，尤其是無線用戶，買增長率。打價格戰(zhàn)，把自己打虧損，把去哪兒打得更虧，打壓去哪兒的股價，伺機收購。

第二件事，跟進去哪兒，補短板。做開放平臺，不再局限于B2C，堅決的進入C2C。相應的投入技術(shù)、產(chǎn)品，尤其在無線端。梁建章為此把無線拆解，分別進入了各個業(yè)務(wù)部門。類似于騰訊做過的動作。

兩件事的效果不同。第一件事效果大，轟轟烈烈，表現(xiàn)堅決。這件事是只要梁建章腦袋里想明白了，就能立刻開動的事。

第二件事就未必如此。平臺跟技術(shù)，可以向?qū)κ謱W習，但需要試錯和時間。這是去哪兒用10年摸出來的壁壘。要把一個在基因上以運營為重的生長15年的并且梁建章缺席7年的公司，改造成一個至少是運營和技術(shù)并重齊驅(qū)的公司，把一個B2C的公司改造成C2C的公司，不大容易。

一個大佬說過大概這么一個意思，他最終才明白，他最頑固的敵人，原來居然是內(nèi)部這幫高管。這是有關(guān)企業(yè)轉(zhuǎn)型的一個經(jīng)典描述。換血，或者說基因再造，很難不傷筋動骨，更需要時間。江湖里時常飄過一些裁員或者離職的傳聞。梁建章的連番動作，直至拿下藝龍，已經(jīng)為攜程爭取到了可以說是相對而言最長的時間。

梁建章是真英雄。江湖上的成名人物，都是拿得起的人。梁建章是個不僅拿得起，還放得下的人。2007年，他卸下CEO，去美國念書，安安靜靜呆在斯坦福校園里，每天按時上課，風輕云淡。2011年博士畢業(yè)，寫書，寫論文，發(fā)微博，呼吁政府放開計劃生育政策。好友季琦，接連創(chuàng)業(yè)不停歇，說起梁建章就感慨不已，羨慕不已。最終，他還證明自己是個放下了、還能再拿起的人。2013年，44歲，臨危領(lǐng)命，再披掛上馬，再造攜程。

江湖和桃源，隨腳出入，既順勢也順心，有小情有大義。夫復何求。

一個老英雄，跟一個小自己7歲的小英雄，狹路相逢，背水一戰(zhàn)。估計也就是兩年之后，勝敗即分。在線旅行在無線上的滲透率不到20%，但要高速擴展到至少50%以上，最大的增量也就發(fā)生在這兩年之間。這兩年，生死時速，一錘定音。

若能突破馬化騰的那句咒語，梁建章能在一兩年內(nèi)補齊短板，再造攜程，在規(guī)模上始終壓住去哪兒，這是一種結(jié)局。若終還是脫不了歷史之重演，輸給了趁勢滾滾而來的莊辰超，是另一種結(jié)局。就像楊致遠打不敗佩奇，佩奇壓不住扎克伯格。

還有第三種結(jié)局。

2005年，梁建章36歲，莊辰超開始創(chuàng)業(yè)。2013年，莊辰超36歲，那一個即將在五年內(nèi)以另一種兇猛勢頭滾滾而來的人是不是也已開始創(chuàng)業(yè)？

江湖演變，行業(yè)革新，一直不停歇。從B2C到C2C，再到現(xiàn)在的P2P。社會化浪潮撲面而來。具體到旅行這個領(lǐng)域，“社會化庫存”已展露頭角，Airbnb、Uber們興起的速度比之前的一代更快。任何一個領(lǐng)域，都可能被突然從地底下冒出來的對手打亂陣腳。在這個行業(yè)，幾乎無法準確預測下一個對手的模樣。比如團購，利用強悍的地推快速進入酒店業(yè)務(wù)，用一種看似另類的邏輯建立新的入口。很難用傳統(tǒng)思維預知它們的下一步。

也許梁建章只是一部分精力在面對莊辰超，他還有一部分精力在準備面對下一個更年輕氣盛的莊辰超。莊辰超也只是側(cè)身遙望著昨天的自己，他的另一側(cè)身體朝向另一面，尋找著那一個隨時可能出現(xiàn)的明天的自己。

這樣的站姿，是這場對決的另一個變數(shù)。進入這個行業(yè)，它可能注定要消費掉你所有的青春，你必須跟隨它不斷蛻變。

最后。對這一場對決致敬。對這一個行業(yè)低頭。